小李是某公司的一名销售人员，每月的销售任务给他造成很大的压力。为了完成任务，他绞尽脑汁，不断寻找新的出路和方法。经别人介绍，小李认识了本地的代理商大户赵总，希望赵总从经销商的角度给他一些建议，让他能够更轻松地完成销售任务。

    赵总近几年主要代理了两个产品，一个是国际品牌，另一个是国内品牌。在代理产品的过程中，赵总发现，国际公司的业务员每月的任务都完成得比较轻松，而国内品牌的业务员的任务总是很难完成。为同一名代理商服务，为什么结果差别这么大呢？赵总给小李揭开了这个秘密。

    1.销售计划不同：销售计划是销售人员也是公司完成销量的第一步，如果没有良好的销售计划，就无法确定未来的工作方向。

    每年在开经销商大会时，国际公司的业务员总是事先和赵总讨论本地的市场状况、市场占有率和提高市场占有率的方法、促销政策等，然后再帮赵总制定合理的销售计划。而国内公司给经销商的销售计划有点像拍卖，只希望经销商不断地“叫高价”。在执行中，国际品牌的业务员在进货前总是给赵总一张销售计划表，告诉赵总其下线客户每家的销售量，累计后再加上合理的库存就是赵总当月的进货量。这样的进货表送到赵总手中，他乐意及时打款进货。而国内品牌的业务员，进货前不能给赵总任何指导，只是不断地催促赵总打款，对赵总下线客户的销量也没有很好地预测，基本没有销售计划。

    2.销售方法不同：当产品到赵总的库房以后，国际品牌业务员又源源不断地给赵总拿来下线零售商的订单，产品很快就从赵总的库房转了出去。而国内品牌的业务员，经常三五天看不到他的人影，要么说办事处事务繁忙、要么说在开会。赵总的业务员从客户那里一张张拿订单时，也会碰到他，但他也只是懒懒散散地转悠一下，每周的订单寥寥无几，产品销售情况可想而知。

    3.发货不同：在每月发货前，国际公司的业务人员都要和赵总核对一下订单，确认无误后才发货，三五天内货就能准时发到赵总的仓库。国内品牌公司发货倒是非常及时，但是准确性比较差，畅销的品种没有到，滞销的产品总是很多。

    4.促销执行不同：国际公司的促销主要针对新产品和刺激消费者购买的产品开展促销，或者在旺季来临之前促进终端零售商进货以确保足够的库存。而国内公司做促销主要是为处理库存，尤其是由于错发产品给赵总的库房造成很大压力时，促销成为不得已而为之的事情。虽然都是开展促销，但是一个是从消费者角度出发，一个是为了解决库存，一个事半功倍，一个事倍功半。如此，经销商的满意度当然大不一样。

    5.库存管理不同：每个月的月底，国际公司都会要求赵总报给办事处一张库存清单，在这张清单反馈的时候，办事处经理会亲自和赵总的业务经理探讨库存的合理性和订货的计划性，确定下个月畅销品种和一般销售产品的订购比例，这样赵总的库存量总是订货周期内销量的1～2倍，始终处于相对合理的数量。在这样的情况下，赵总将国际品牌的库存基本交给其办事处管理，省却了许多麻烦。而国内品牌的业务员每月对赵总谈到库存时，总是要求赵总多订货、多加库存，而对如何销售关注较少。时间长了，赵总对销售国内品牌的信心降低了许多，将手下销售人员的精力不断投向国际品牌，一年下来，国际品牌在这个城市的占有率不断提高，几乎成为垄断性产品，给赵总和厂家都带来了非常大的收益。

    6.工作方式不同：国际品牌的业务员对公司的产品倍加用心，在辖区内深耕细作、保证不漏过一个零售终端，并且在零售终端的客户维护上下了很大功夫，建立了拥有几千家零售终端的销售网络，通过对零售终端的维护，国际品牌的销量非常稳定。每到周六，国际公司还给赵总的业务人员定期开展业务培训，对赵总的业务人员激励很大，使他们的业务能力提高很快，而且对国际品牌产品的推销意愿也大大提高了。

    国内公司虽然也在模仿国际公司深挖终端的做法开展业务，但是疏于对业务人员的日常管理，不少业务人员在上班时间去网吧聊天，甚至干私活，几天不到经销商那里报到。由于订单不是非常稳定，国内公司的销售目标主要通过二批商实现，对零售终端的控制能力也较差。二批商往往在促销政策好的时候多进货，平常进货少，造成产品销量总是大起大落，且价格混乱。

    和赵总谈完后，小李明白了，完成销售任务不仅是业务员个人的问题，也和公司的管理有着很大关系。但是，业务员还是必须从自己的职责出发，不断加强和经销商的合作，尤其是要从赵总谈到的几个关键点为经销商考虑，才能长期保证销售任务的顺利完成，而不是临时抱佛脚。在小李的脑海里，给公司主管领导的一份建议书已经有了框架，他希望整个公司都能提升对客户的服务水平，让所有的业务人员都能轻松地完成任务。