另外，CMO经常做的事情就是和客户聊天，了解他们的需要。CMO的价值在于对客户的了解和对市场的好奇。工作挑战是让老板和员工正确了解你所做的决定、支持你的工作。这都需要相当高的沟通技巧。

　　但是业界有一个更经典的说法是，CMO其实需要具备：一“哭”，二“闹”，三“上吊”，外加一个“撒娇”这几个能力。近日，《财经时报》记者在德国汉诺威访问期间，专访了三星首席营销官李宗锡，在这个魁梧的韩国人面前，真正见识了一番CMO所谓的能力。

　　《财经时报》：许多人至今还有一种观念，三星是追随着日本索尼的脚步成长起来的，这种观念会影响他们的判断，您如何看待这种旧有的观念？

　　李宗锡：7年前，那时候我还没有加盟三星，但我知道的是三星确实提出要成为全球消费电子三强，跻身一流品牌俱乐部，以及超越索尼。可以这样说，现在这些目标我们都已经实现，更长远的目标也已经确立，那就是三星五年后营业额要较2005年翻一番，达到1100亿美元，20种产品做到全球第一。相信这个时候，就不会再有人谈论我们是追什么人的问题了。

　　《财经时报》：三星提出要作消费电子全球第一，众所周知的是三星在移动终端、平板电视方面有自己的优势，但在白色家电、打印机方面竞争对手非常之多，三星有什么资本说自己能作第一？

　　李宗锡：要做第一，我们应该看到三星电子的双重优势：差异化和低成本。为了保持差异化，三星电子继续在研发、技术升级上投入巨资。

　　三星电子最近决定，从现在起到2010年将花费240亿美元建立新的半导体生产线，在今后十年中还要另外耗费100亿美元加强液晶显示屏业务。

　　2005年，三星把其收入的9%约54亿美元投入研发和设计。2004年的投入约46亿美元，占其收入的8.3%.其次是低成本战略的推进。三星电子低成本战略的重要措施是海外制造，1997年金融危机后，三星进行了整个公司范围内的结构调整，包括电视的整个生产基地，我们都转移到中东、欧洲、中国等，用这种向海外转移的方式，来缓解高成本的公司压力，从而克服了当时的一些困难。

　　现在，为了进一步降低成本，三星电子的海外制造上也产生了新举动。除了中国这一制造重镇，三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。

　　《财经时报》：如果三星电子把制造工厂向越南、印度转移，会不会导致中国市场的地位下降？

　　李宗锡：在三星电子的战略中，中国的定位一直是生产基地和研发中心。我们在中国的战略重心之一，是把中国作为一个中高端产品的生产基地。

　　但是，一些变化也在悄然发生，那就是加大对中国内需市场的进攻力度。2005年，三星电子中国销售额为 176亿美元，其中出口为78亿美元，在国内市场的销售接近100亿美元。2004年三星电子在中国的营业额为160亿美元，出口额为92亿美元。2005年内需市场的销售首次超过出口额，增长幅度超过29%.三星是在发掘中国的内需市场。尤其我们要重点针对通信产业，以及其他的产业，比如电视机、数码产品、摄像机、MP3、系统家电等。最近三星电子也强调争取在中国把一些产品做到第一位，并且进行销售渠道的建设和价格的管理。一方面像我们的数码产品如MP3，做得很小，市场价格的定位也不错，能在中国做到第一、第二的位置；另一方面，在家电方面像冰箱、洗衣机这些产品都在增加市场份额。

　　现在三星在中国的外资企业中排第二位，我并不认为出口会减少，韩国的劳动力成本越来越高，三星在中国的生产规模也越来越大，出口的规模趋势也是增长的。

　　《财经时报》：三星在争取自己作全球消费电子第一，但我们却奇怪地发现，2005年三星电子整体的收入和利润指标并没有如外界预期的那样，甚至比2004年还少，是什么原因造成了这一现象？

　　李宗锡：根据2005年汇率的情况，我们的业绩是有所波动的。也因为2004年的业绩非常好，2005年很难恢复到那时的水平。三星电子去年的利润之所以有这样的波动，和半导体的价格变动有很大的关系。我们今年加大了闪存产品的规模，因为闪存直接针对的是消费者市场，所以它的价格是相对稳定的。从今年开始，我们的业绩应该处于相对稳定的规模。

　　《财经时报》：那么作为三星电子的CMO，您当前最重要的工作是什么呢？

　　李宗锡：我工作的业务目标不是在量上增长，而是在质上增长。在量的方面三星已经做到90%了，已经没有余地了。以后我们并不是增加三星的品牌的认知度，因为大家都知道三星，而是提高三星的忠诚度，把三星创造成一个消费者比较喜爱的品牌。当人们一提到三星的产品时，并不是说它的功能很多，而是说三星制造你喜爱的产品，这样就能从感情方面接受三星。另外大部分消费者认为三星的产品和品牌是“冷性的”，我们想成为“暖性的”。