一季度，常德卷烟厂卷烟产品总销量为37.4万大箱，同比增长5%，其中，芙蓉王系列销量同比增长23%，销售收入（含税）为47.01亿元，同比增长14%。卷烟市场主要品牌量增价挺，市场布局优化协调，处于健康、稳定的发展状态，芙蓉王全系列实现了全国性的终端顺价销售，节后价格持续坚挺。根据国家局统计信息，一季度芙蓉王商业销量同比增长38.4%，三月份卷烟市场淡季不淡，芙蓉王商业存销比为0.43，品牌状态比以往更加优化。
常德卷烟厂营销工作良好的发展态势，这主要得益于“强品牌、优市场、精管理”的新思路。
在营销的指导思想上，始终把品牌状态列为第一要素，坚持以芙蓉王品牌发展为主导，建设以芙蓉王为龙头的强势品牌体系，做精做强芙蓉王，做大并优化芙蓉，做实东方红。芙蓉王品牌运作上坚持“双先”理念，即内部建设优先和外部竞争领先。为此，品牌管理委员会制定《芙蓉王品牌发展纲要》，有规划、有系统、有策略地推进芙蓉王品牌的发展。
与此同时，营销线对管理思路进行了清晰和明确，出台了一系列配套措施。更加强调了营销工作必须以市场为导向，顺应市场规则，推进市场精细化管理，坚持“管理跟进市场、资源配套市场，文化服务市场”的“三体现”方针。对市场实行选择和分类管理，根据市场的特点，明确一批战略型核心市场，一批发展型基础市场和一批拓展型潜力市场，对战略型核心市场研究制定区域市场的发展方向。今年年初，副厂长龚道国就营销工作思路的深入推进和市场精细化管理的到位，走访了各大区域市场，以办事处为点分别召开片区经理以上的骨干会议，集思广益，现场办公。
在管理上，营销管理重在适应形势、适应市场、适应竞争，实行科学管理与从严管理相结合，管住与管活相结合，民主和集中相结合，并将重点放在推进职能管理清晰化，市场管理精细化上。
建立了营销工作联席会议制度，加强营销决策管理，形成规范化的营销工作议事机制。议事范围包括传达贯彻上级组织、厂部党委有关精神，研究审议品牌、市场及营销内部管理方面的工作思路、方案与制度，研究审议营销人员的管理、调配、激励和处理以及营销工作中涉及面较广、较突出、较重大的工作事项等。会议实行议题制，遵循民主集中制原则，原则上每月召开一次。
为进一步推进分配与考核制度优化，出台了业务人员考核制度和非业务人员评议考评制度。在绩效考核上采取了“3+1模式”。“3+1模式”就是以价格状态、主品牌同档份额趋势、存销比加上公司批发销量指标为考核的关键指标，实行层层考核。
进一步加强了预算管理，率先出台预算管理办法，对全年的费用开支进行预算分解，落实到责任部门。对全年的招待费用进行分解，实行“年度包干，累月控制”。为保障市场一线费用，业务部长、办事处主任在继续保持宏观调控的基础上，原则上给各自直管片区下划部门总额30%左右的招待费。从公开的2006年度部门招待费用额度表上可以看出，全年招待费用由各部办向营销一线倾斜。
在人力管理上，今年年初，为使人力资源更加优化，对卷烟销售处相关部门负责人的工作分工进行了安排，对部分营销人员岗位进行了相应的交流调整。销售处在全厂率先试点部门人力管理，出台《营销线人力资源管理办法》，以进一步完善、优化和推行好竞争制度和末位淘汰制度，建设好公平激活人力的平台。采取了多种形式的培训，今年四月开始，卷烟销售处组织全体员工分批到五强溪进行拓展训练，并将提炼营销团队文化和营销行为规范。
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