“物美价廉”并非人人爱
彩电作为我国家电行业中发展时间最久、市场竞争秩序最完善的领域，一直扮演着领跑者和探路者的角色。不仅为其他关联领域的发展提供了参考，也为保健品、快速消费品等非关联领域成长担当了模板。彩电企业发展的标志性意义无疑是巨大的。
在我国企业进军国际市场的过程中，以海尔、TCL、厦华为代表的彩电企业捷足先登，参与到国际市场的竞争中，以香港、澳门为跳板挥师东南亚市场，又以土耳其为突破口进军欧洲市场，同时不断向美洲、非洲等地的国家拓展。
应该说，彩电企业在国际化扩张中，有其必然推动的因素：一方面，彩电产能扩张迅速，国内市场需求饱和的背景下，迫使企业必须为剩余产能寻找释放途径，将国内的规模化生产、廉价劳动力等优势以及完善的产业链条向海外辐射。另一方面，欧盟等发达国家对于制造产业的限制造成了当地产销失调，不得不从国外进口，而以中国为代表的新兴生产基地的兴起正好进行了补足。这种自然供求的拉动成为我国彩电企业海外扩张的第一把推力。
随后，针对不同国家和地区的市场差异，我国彩电企业展开了新一轮市场角逐。从以市场补缺者的身份转向主动、积极地参与竞争；同时也从为人代工“做嫁衣”转为以自主品牌为主，融合当地销售渠道，展开了艰难而缓慢的市场拓展。
之后，彩电企业以“物美价廉”的优势迅速在海外市场中站稳了脚跟，这种凌厉的攻势不断侵蚀着国外同行的份额，也让后者感到了压力。于是针对国内彩电企业的低价销售的调查从1998年便全面展开，而欧盟也是最先向中国企业实施反倾销制裁的地区。
毫无疑问，国内彩电企业以规模化带来的价格优势迅速抢占海外市场，并且成为国内企业国际市场突围的一招妙棋。然而，优势最终却成为企业遭遇反倾销的导火索，给彩电企业的国际化增添了几分挫折。
多元化凸显“高智商”
纵观国内彩电企业的出海航线图，可以清晰地看到三个阶段的转变：第一阶段：利用自身产能优势为海外买家提供OEM、ODM等多种形式的贴牌合作，从而赚取稳定的加工费。第二阶段：初步建立了品牌意识，在提供贴牌生产基础之上，借鉴国外企业在管理、工艺、营销等方面的经验，尝试以自主品牌方式参与市场竞争。此时企业多在各国寻找大型代理商或经销商，由后者负责品牌传播和产品的销售。第三阶段：全面建立自主品牌意识，真正融入各地市场，建立海外生产厂或销售分公司，自主进行品牌传播、网络拓展、市场销售等，相当于国内现阶段的市场操作，实现全球市场一体化扩张。
应该说，目前我国多数彩电企业还处于第一向第二阶段的转型中。同时亦有一部分企业开始由第二向第三阶段转型。于是我们在近两年的国际市场上不断看到国内彩电企业的身影，无论是海尔竞购美泰克、收购大宇电子等一系列事件的出现，还是TCL收购法国汤姆逊和德国施奈德的彩电企业，都反映出国内彩电企业国际化步伐正在变得迅速而坚定。
日前，海尔在成立20周年大会上正式宣布要启动新一轮国际市场拓展，促使海尔的国际化能够从“走出去、走进去”向“走上去”全面转型，根据不同国家和市场实施有针对性的差异化营销。显然，海尔国际化战略已全面领跑，正在接近跨国企业的水平。这需要庞大的组织架构、人力资源、资金流、战略执行等多方面的体系保障和推进，对于一般大中型公司显然是无力维持的。
TCL的国际化扩张则略显巧妙：以资金运作为纽带，导演一场国内企业跨国收购，为企业在全球产能基地、营销网络、品牌塑造等环节的布局，极大地缩短了运营的时间和空间，实现了企业在短期内曲线扩张的路线，更显示出国内企业在全球化市场上的风度和智慧。然而这种操作仍需强大的资金链、管理团队和兼并重组能力等支撑。目前TCL正处于收购兼并的整合消化和资金链紧张的周期中，蕴含着极大的运营风险。
对于众多家电企业而言，现阶段显然无法模仿海尔、TCL为代表的国际扩张之路，但我们也发现了以厦华为代表的专业化彩电企业在海外扩张中的另一道风景线。厦华的海外市场扩张精髓就在于“以变应变”。针对海湾、西亚、中亚等地时局动荡，市场分散、规则不健全的情况，厦华坚持自主品牌“本地化”经营策略，通过当地经销商快速建立网络；自建和外包的售后服务网点、提供延伸服务。针对美国市场法律法规健全、市场操作规范的情况，采取当地品牌授权，与百思买、沃尔玛等主流专业渠道合作；针对日本市场的保守、具有较强的技术壁垒的特点，则采取ODM合作，贴近消费者的需求，从而提升自身的竞争力。
发展之初，厦华为了更多的获得内销的份额，从而确立了以外销为主的突破口。没想到，在经历了多年的海外市场磨炼后，厦华形成了“多渠道、多变量、多支撑点”的竞争力，在海外市场中获得了突破性增长，最终促成了今天的厦华在全球平板电视市场上的绝对竞争优势。而厦华更为诸多国内企业的海外扩张提供了可复制模板。 TAG:|品牌|营销|
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