一、中小企业真的不能做品牌吗？

几乎每次培训结束后，都有人这样问我：“刘老师，像我们这样的中小企业能做品牌吗？如果能做，该在什么时候做？”

每当我面对这个中小企业共性问题时，我都会拿出康明眼镜的案例为他们演绎，通过这个案例告诉中小企业为什么要做品牌，该在什么时候做，以及如何做。在讲解的过程中，经常提到康明眼镜总经理赵国宏先生的一句话：“小企业只有越早的开始品牌运作，才能先于竞争对手获得做大、做强的机会。”

正是赵总对品牌这样的理解，才有了我们的合作。记得为康明眼镜提供品牌战略咨询时，是在康明眼镜投放一轮广告之后，并没有得到明显的收获，深谙营销运作原理的赵总，马上意识到可能需要对品牌进行系统的规划，方能使广告效果最大化。

于是，经过多轮挑选，最后康明高层一致认同我对康明眼镜品牌战略操作的观点。就这样， 2002年年初，康明眼镜品牌战略项目启动了。

二、康明眼镜的十年发展之路

康明眼镜已经有近十年的历史，光学专业出身的赵总在1993年创立了第一家康明眼镜店，在接下来的发展中几乎是一年1~2个连锁店的速度在扩张，而且每一步都走得非常稳健，力求开一个成功一个。在日常的经营过程中，康明眼镜非常注重验光的专业性和装配的质量控制。制定了康明眼镜自己的监测标准，当我们拿这些标准与国标对比的时候发现，康明眼镜的任何一项标准都要比国标苛刻的多。在验光专业性上的追求，更是康明眼镜一贯的理念，在其他眼镜店还在宣扬的电脑验光的时候，康明眼镜已经有了严格的验光流程，比如在验光过程中，加入了医学中的眼部检查、剪影验光等医学方面的程序与步骤。

康明眼镜在质量上的追求，使其在当时石家庄这个合格率不到10%眼镜市场中，得到了快速的发展，也形成了相当一部分忠诚的消费者。据赵总介绍，在这些年的经营中，康明眼镜从不参与价格竞争，始终坚持“不打折”的原则，使康明眼镜成为当地市场上备受尊重的竞争者。

但是，这样的经营同样给康明眼镜带来了不少烦恼，对质量的苛求，对验光技术执著的追求，并没有让康明眼镜得到应有的市场地位。在经过康明眼镜多方面研究发现，其知名度远远低于当时市场上的主要竞争对手，而那家竞争品牌将重心放在广告宣传上，对质量和验光技术的方面的投入非常少。这样的结果多少让康明人有些不平衡。

于是，采取了做广告的方式，来弥补知名度低的状况，可是一轮广告投放下来后，发现事实并不是想象的那样。对于康明眼镜这样的基础，和所面临的竞争环境，单一的依赖广告提升品牌知名度，不会产生太好的效果，在这样的状况下，康明眼镜缺少的是利用品牌的整体形象来推动销售提升。而且，康明眼镜的品牌形象建设，完全可以由内而外的树立起来，这个优势是所有竞争对手都无法比拟的。

当赵总跟我深谈他的这些体会和想法的时候，我的直觉告诉我：这个老板非常厉害，分析问题切中要害！

跟这样的企业家一起工作，我感到兴奋，因为在工作中优秀的企业家既会给你带来压力，又给你带来无限的机会与挑战！

三、精准调研，把准品牌与消费者的脉搏

在消费者的调查中，我依据自己曾经主持六次大型市场调研的经验，制定了周密的调研计划，无论是在样本的采集、深度访谈对象的选择上，都制定了详细的标准。在执行过程工作更是严格控制，力求做到调研准确无误。

由于眼镜行业的主要群体集中在青少年，因此，我们将青少年的样本比例确定在50%左右，最后，我们收回有效样本中，青少年的比例占到46.1%，符合我们制定的样本范围。同时，在深度访谈方面，将家长作为我们访谈的重点，青少年的比例相对少些。这样就可以通过问卷调查研究这些消费者日常使用眼镜的一般规律，在对家长的研究中，关键点是了解他们在选择眼镜店和消费的时候，影响其行为的依据是什么。

对于竞争对手的研究，我们采取了直接体验的方式。即我们已顾客的身份到各个眼镜店去验光配镜，了解他们的服务情况、验光的专业程度、装配的质量等方面内容。同时，每到一家眼镜店，我们都会与其他配眼镜的消费者进行随机的沟通，了解他们为什么来这个店配眼镜，而不到康明眼镜？甚至在进行调研的时候，我们还会站在竞争对手或者康明眼镜的店面门前，等候准备进去或者刚出来的消费者，与他们交流，我们交流的方式非常简单，只是以一个准备配眼镜，又拿不定主意到哪家眼镜店的消费者身份，问他们这个店配眼镜怎么样？并问他们为什么在这个店配眼镜，而不掉我们听说的康明眼镜配眼镜。

通过这样的调查，我们就可以发现，消费者是如何推销各个眼镜的店的，从中我们就可以找到他们各自在消费者心中的特点，或者说是占位。

同时，我们还不断的与店员交流、沟通，并站在店里面观察消费者的行为，了解他们在选择具体镜片、镜架时的行为特点。

功夫不负有心人，经过我们一个多月的努力，获得了石家庄眼镜市场的第一手资料，这为我们后边的工作打下了良好的基础。

紧锣密鼓的数据分析之后，石家庄眼镜市场的运作规律已经呈现在我们面前，其竞争态势、内在演变规律也日渐清晰了。

石家庄眼镜市场经历了国营眼镜店的火爆，到衰退的过程，正是在这个过程中，让几个在市场上运作时间比较长的品牌快速成长起来。经历近十年的市场演变，这个市场出现了少有的寂静，似乎所有的竞争都停止了，缺少了行业的活力。这个看上去规范的市场中，实际上，充满着复杂、混乱和不规则的竞争态势。

在整个竞争中，通常可以分为三个阵营，第一阵营就是以康明眼镜、财贸财贸眼镜、永明眼镜这三大品牌为代表的“大品牌”阵营，这一阵营的品牌连锁店的数量均超出10家，而且在广告、促销等方面的活动攻势不断展开，并且在每一个连锁店的单店面积方面，也都要超越那些其他眼镜店。同时，这一阵营里的品牌影响力、号召力都比较强，能够给消费者带来信任感。

第二阵营的应该就是以亨得利、精益眼镜为代表的小团体。他们的主要特点是，在经营与宣传中追随第一阵营品牌，他们的连锁店数量一般在4~5家左右，而且在他们所有的连锁店中，单店面积通常都比较小，这个阵营中的品牌也会作些宣传，但是宣传的力度均比较小。而第三阵营的企业是数量最为庞大的，因为他们主要由一些小店组成，他们几乎都是一个小店，里边的验光设备简单，装配的工具还停留在手工磨边、手工装配的状态。

在品牌的知名度、美誉度、品牌联想等方面，康明眼镜有着较好的美誉度，但是仍然稍逊于当时市场上的第一品牌财贸眼镜，而总体未提示知名度排在第三位。一向重视内部建设的康明眼镜，之所以在美誉度方面也落后于竞争对手，其关键的因素与这个第一品牌的广告轰炸有关系，再广告的狂轰乱炸中建立的品牌知名度，而在这个缺乏诚信的社会环境中，高知名度就会相应的给消费者带来些安心，因此，也会暂时得到消费者青睐。

但是，在品牌忠诚度的建设方面，康明眼镜始终拥有着优势，在我们的研究中发现，康明眼镜消费者的忠诚度是最高的，甚至有许多消费者从康明眼镜开业那天起，就没有换过地方。总体上评估，康明眼镜与第一品牌还存在一定的差距，因此，还有许多地方需要改进和调整。

四、资源聚焦何方？

在我们经过市场调查，清楚了竞争对手的情况，也了解了企业内部自身的资源情况，接下来就是确定企业整体资源的聚焦方向，也就是确定康明眼镜的品牌核心价值。

这时，康明眼镜面临着两个方面的选择。

??将品牌定位在感性层面上，这通常是大品牌惯用的方式，也可以大大增强品牌的延伸能力，可以为康明眼镜日后的品牌延伸留好管道。同时，这种方式也是最容易提炼的，但是，问题的关键是，具有差异性的感性价值，对于眼镜这个行业而言很难用企业内部的经营行为来演绎，这对于品牌建设极为不利。

??选择专业、专一的品牌形象。这个品牌核心价值的方向对于企业的资源要求比较高，对于康明而言，要求康明眼镜不断的在专业领域持续不断的投入，而且对人才的要求也非常高。这一方向倒是符合康明高层一贯的做法，但是这样的努力没有得到市场应有的回报，让一些人多少有些怀疑。如果从竞争角度来讲，这倒是一个充满机会的领域，虽然第一阵营中的三个品牌都在诉求自己专业，但是只有康明眼镜的专业验光技术、专业服务与宣传相匹配，其他竞争对手则只停留在口头上。