对于厂家来说，好的经销商最好是超级“提款机”，什么时候要打款就什么时候打，而且还不要求太多促销政策，这就好象一个老婆希望自己的丈夫可以随时支付任何帐单，还没有任何嗜好。而经销商与厂家的想法也大致相同：厂家总是给很多市场支持，决不强求打款进货，这就象丈夫希望自己的老婆既是靓女加富婆，又是烈妇加主妇。

厂家选择经销商销售模式的另一个原因是不想贸然投入资源，而将经销商作为开路先锋。由于厂家在进入市场的初期，对当地市场缺乏认识、没有现成的渠道关系、销售队伍不健全等，选择了代理通路模式开发市场。

厂家在与经销商关系里的不利因素正在于此，这就是经销商必须保持的合作均势。

经销商要建立分销厂家产品的全部渠道，阻断厂家对市场渠道的染指，同时要有在发生厂家介入或剥夺经销商原有渠道通路时不惜决裂的意志。

从根本上讲，如果厂家决心不惜资源，由自己直接进行市场运营，经销商是阻止不了的，经销商保护自己的渠道资源，要坚决反对厂家实施系统外的分销措施。但任何时候都不需要搞信息封锁，而要主动与厂家分享品牌的渠道销售数据。

因此，制造厂家对渠道与现金流的依赖，是经销商保持与厂家合作均势的决定因素，一旦这一均势或其中的因子发生变化，那么厂商之间的关系就会发生改变。

孙子曰：势者，因利而制权也。

经销商作为授权代理商，必须通过对合作均势的把握变被动为主动，才能充分获取代理之利！

第四招：以夷制夷。

所谓的以夷制夷实际上是指经销商平衡经销产品的组合，评判的标准有三个：销量、利润、品牌影响度。

现在的厂家往往要求经销商不得经营同类产品，或设置专销奖，以求建立封闭式经销系统。比如啤酒经销商就不能经销其他啤酒品牌，但可以经销白酒、葡萄酒以进行互补；而液态奶则基本采取直营或专销的形式。

经销商应该怎样选择产品组合，才能既降低通路成本，又有抗风险能力呢？

互补是绝对必要的，主要分三类情况：淡旺季的互补、同类产品不同档次的互补、同渠道不同品类的互补。

以夷制夷的策略与其说是用不同厂家产品来相互压制，倒不如说经销商对自身经营稳定性的控制。合理的产品组合原则是，经销商任何品牌的销售额不要超过总经营额的40%，同时在每一类别或季节性产品中的第二品牌的销售额不要低于第一位品牌的40%左右。当经销商按照这个规则去组合经销产品的结构时，不仅可以起到以夷制夷的效果，同时可以保持业绩的稳定增长，不会出现一荣俱荣、一损俱损的情况。

第五招：舍小取大。

经销商给厂家的印象是计较小利，表现之一是经常在固定费用上要求厂家的支持，如渠道业务员、终端促销员，而在通路促销这些流动费用上牺牲利润；其二是淡季时不愿承担维持市场的费用，造成厂家投入与产出不成正比。

实际上，渠道业务队伍与终端促销队伍是经销商的两大法宝，经销商应该牢牢抓在自己手上，不能让厂家染指，当然可以通过为厂家提供服务的方式要求厂家支付部分费用。

淡季时厂家业绩压力较大，经销商应该积极策划一些市场促销办法，邀请厂家业务主管参与，在费用上可以采取双方共同承担的方式，以换取厂家的信任与支持，其费用的绝对值对于旺季时的利润来说，基本上可以忽略不计。

孙子曰：军争之难，在以迂为直，以患为利。

经销商如果具备认识产品潜力的眼光，就可以很好地处理与厂家的矛盾，而懂得以小博大的策略，确实需要对利益的冲突有更深刻的领悟。

第六招：重视过程。

经销商在与厂家交往过程中，实力较大的经销商比较注重合同，往往对厂家的格式合同提出诸多诘难，导致谈判的困难，有时争取了一些似乎与己有利的条款就沾沾自喜，而在以后的实际操作时放松风险控制。

其实，在与厂家交往中，应该注重过程控制，也就是说不管合同签得是否对自己有利，在合作过程里一定要按照正常生意的原则操作。这些原则包括：以可以铺货量确定进货额、以消化速度确定安全库存、市场费用交割清楚、不可为了提升销量支出过量促销费用、资金安全第一等。

新型经销商不是传统意义上惟利是图的“中间商”，而是担负独立责任、依靠自己独立价值赢利的“渠道桥梁”，是帮助厂家实现低成本、快速度打造品牌的重要环节。

新型经销商不是厂家品牌的载体，而可以说厂家品牌在特定时期里是新型经销商的“附庸”。因此，按照商业逻辑处理合作过程是实现共同发展的关键。

第七招：神龙见首不见尾。

在与厂家的交往中，经销商最大的“筹码”不是渠道网络、资金、人员、车辆等，而是经销商老板自己。

生意越大，经销商就越应该依靠职业经理人，而不是自己的感觉。经销商要把握与厂家合作的主动权，大部分取决于经销商对自己的管理。也就是说，在与厂家的谈判过程中，经销商本人要“多听少说”甚至让厂家认为只是一个礼节性存在，应该让经理人充当主角。

由于经销商的决策具有独断性，没有更高的约束，如果经销商本人陷入与厂方代表的谈判中，则很容易丧失理性的分析，同时导致公司信息（谈判底线）过早过快地被厂方掌握。

经销商应该注重对自己的管理，对厂家来说，与经销商直接谈判就是成功的一半，而对经销商来说，控制与厂家直接谈判的次数则是掌握主动的重要方法。

这不是鼓励经销商故弄玄虚，或有意回避厂家，而是要经销商明白自己的命门所在，如果这一点做不好，将会陷于被动。

以上七种武器是经销商抛弃厚黑手法，而学会用智慧创造有利合作关系的“阳谋”之道。

三十年来，各大厂家为了利用、控制经销商，对经销商进行了无数的分析解剖，可口可乐的“101模式”、宝洁的“分销商2005计划”、顶新的“渠道精耕”、统一的“协销”模式、百事可乐的“直控终端”模式等，迄今为止的渠道管理模式大多数是站在厂家角度谈合作，经销商处于被动追随的状况。在如此之多厂家的精辟分析下，经销商早已没有多少秘密或绝招，不仅没有了主动权，甚至失去了主见，“物流配送商”就是对这些经销商的正式称谓。