三星的转型：跟随，并以己所长攻敌之短

       功能机时代的巨头，在智能机时代仍能傲立潮头的，唯有三星。三星是顺应时势，并有长远战略思考的企业，非常值得学习。
 

       李健熙先生洞察到数字技术时代，功能手机一定是复合化的，不是硬件模块的简单叠加，而是复合功能融合为一体，所以三星展开在硬件领域的布局。2000年之后，三星也曾努力进入软件和互联网，无奈子不若父，未能成功。
 

       三星懂得“势”的本质是顺应消费者的需求变化。在功能机时代，需求趋势是“时尚化”，所以三星以几乎同样的速度策略紧跟诺基亚，但在外观上倾注资源，超越诺基亚，以此来抗衡诺基亚;在智能机时代，需求趋势是“软硬件的一体化”(解决方案)，三星判断出大势，跟进对象从诺基亚切换成苹果，然后借助谷歌的安卓系统及平台，迅速转型，并利用自身的硬件优势抗衡苹果。
 

       此为孙子兵法所言“以正相合、出奇制胜”
 

       三星在智能机的跟进，不是简单模仿苹果，而是把苹果视为竞争对手。有一个观点我是认同的，你无法用与竞争对手同样的方式打败对手。当苹果在高端市场建立品牌的时候，三星利用硬件优势和渠道等手机领域的先发优势，在中端市场形成阻击。
 

       而且三星是多产品策略的。在此我要说一句，我反对现在流行的另一种观点：单品制胜。单品与否，并非绝对规则，而是竞争格局中的策略选择而已。功能机时代，三星和诺基亚都是多产品的，是因为市场趋势在哪：企业需要顺应不同消费者的时尚化需求的差异来进行全细分市场的覆盖，不给竞争对手立足机会。
 

       在确定性市场中，竞争格局大体如此：领先者会主动进行市场细分，然后试图为每一个细分市场提供一种产品，进行全细分市场覆盖，形成多产品策略;而挑战者因为资源的劣势，必然选择单产品策略，从一个细分市场切入，如单刀直入，形成占位，然后向其他市场覆盖，直接挑战竞争对手。而挑战者的细分市场选择，通常是现存规模很小但增长前景很好的市场。现存规模小，领先者容易忽视;增长前景好，挑战者有顺势成长的机会。
 

       很多颠覆是这样开始的。例如，伊利当年进入冰激凌市场，就是发现了1元细分市场的机会，以苦咖啡火炬产品切入，建立品牌和渠道，然后向低端发展，以0.5元的小布丁统一了冰棍雪糕细分市场，再向高端进军，挑战和路雪与雀巢，继而在中端市场进行多产品覆盖，成为领袖。
 

       诺基亚与很多行业领袖一样，采用多产品策略，目的是细分市场深度覆盖;三星同样以多产品策略跟进，针锋相对，然后在产品外观上寻找差异化。二者卖的都是手机，不同的手机而已。苹果卖的不是手机，而是互联网生活方式下的解决方案，它要改变模式。
 

       苹果是挑战者，与伊利不同的是，诺基亚和三星没有给苹果留下细分市场的机会。苹果是以新模式来挑战手机行业的，而不是领先者的某一个细分市场。这是战略起点。苹果要推广新的模式，少量产品是最佳选择。
 

       苹果不是单品，它有黑色和白色两款，而且还有不同硬盘容量的，现在就更多些。很多认为苹果是单品的，是因为苹果只推出3.5吋屏一个规格。甚至有人认为，苹果不推出4.7吋屏产品是乔布斯的失误。这都是只看表面的结果，言论也自然是错误的。
 

       乔布斯深知，推广新模式、新体验，让其成为标准，是苹果打败诺基亚的关键所在。我前文讲了，苹果赢在模式上，赢在80万个对300个的应用软件上。但是，让那么多的应用软件在一个系统上、一个硬件平台上，展现出无可挑剔的极致体验，谈何容易!
 

       领袖企业必须是产业链的组织者，必须打造一个共赢的生态。乔布斯是熟谙这个道理的。所以，苹果选择只做一个硬件规格，让应用软件企业以最小的成本、集中开发一个版本的产品，并一起做到极致的状态。2012年，苹果在和三星的诉讼案中被迫空开的文件显示，苹果早就分析到未来有两个细分市场会成为智能手机的主流，一个是4.7吋屏，一个是低端市场。
 

       低端市场是苹果不敢做的，担心影响品牌的高端属性，但又担心三星或小米在中低端站稳脚跟后向高端市场冲击，所以逐步在以减配的5s在中低端设置防火墙;4.7吋屏市场是苹果没准备好的，具体地说，不是苹果本身没准备好(手机生产已经高度标准化，技术含量并不高)，而是应用软件供应商没准备好，苹果必须给他们时间，让软件能够适应大屏，能够继续保持极致体验的品牌形象。
 

       所以，坊间不停讨论或追问苹果为什么不做大屏，都没看到根本。苹果一直在研发大屏，只是在等待应用软件供应商能够跟上的时候，必然推出。
 

       三星是看懂苹果的，它要抓住这个时机，以硬件取胜，所以才继续以多产品策略对抗苹果。三星就是利用安卓平台，继续突出产品，在中端市场进行深度覆盖。2013年11月，我拜访三星某高管，顺情说好话，赞美三星手机销量超越苹果，对方直言“三星离苹果还差得远，智能手机的未来在软件上，这是三星的劣势，三星要有更紧迫的危机意识，奋起直追”。
 

       小米的跟进：从米柚开始
 

       小米和中华酷联的最大不同在于：小米直接学习了苹果的模式，而中华酷联学习了苹果的手机产品。雷军先生在《参与感》的序言中写道：黎万强先生找雷军谈及要创业，雷军劝说其跟随自己一起创业，黎万强一口允诺，雷军反问“你知道我要做什么吗”，黎万强回答“做手机”。可见，小米在成立之初就瞄着智能手机的，但却做了一年米柚，而不是手机。期间还想做的是米聊，没做起来，被微信占位。
 

       这段历史，我后文分析小米从非顾客开始做口碑的策略时，再详细阐述。
 

       乔布斯曾经在1995年的访谈中说到：软件正在释放不可思议的力量，将改变我们的社会，而软件业正在发生两个激动人心的事情，一个是面向用户编程，另一个是互联网。乔布斯同时说，幸运地是，微软还没有发现这种变化(或者对此变化视而不见)，这给苹果留下了很多创新机会。
 

       此后20年的发展，恰如乔布斯当年所言。
 

       而小米是看透苹果的，模仿得彻底，所以在与中华酷联的竞争中，出手就赢了。我一直认为，小米眼中的对手根本不是中华酷联，而是苹果和三星，首先是三星。后面一定是三国杀的格局，小米要利用软件和互联网的优势来蚕食中端市场，所以小米单规格产品突进之后，先向下做红米，先吃肉，中国农村市场还有庞大的功能机消费者要换智能机的，然后一定会向上做一个高价格产品;而三星要保持在中端市场的优势，必然向软件和互联网进军，上挡苹果下沉，下阻小米升级。
 

       叙述手机的竞争史，就是想说明“势”的本质是顾客生活方式的大趋势，抓住这个趋势，就有机会打败之前行业领袖的优势。这是苹果打败诺基亚的“势”。势的次要因素是领先者创造出来的潮流，已经形成广泛消费者的偏好，但领先者来不及满足所有消费者。这是小米打败中华酷联的“势”，借自苹果。
 

       其他行业亦然。
 

       比如男装行业。雅戈尔、杉杉等浙派企业把西装做到极致，不小心把自己产品化了，忘记了顾客生活方式的变化。等到休闲生活方式随着港台流行音乐进入大陆，消费者对服装的需求完全改变，休闲装替代正装成为主流。利郎顺势而为，借助陈道明先生的形象力推商务休闲男装，一跃成为男装主流品牌。台风起，更多闽派企业快速跟进，借风而行，发展成为品牌集群，浙派男装陨落。