很多朋友问我，是不是反对最近流行的很多观点，诸如：做好产品、单点极致、硬件免费等等，认为这些都不对?
 

       恰恰相反，我认为这些观点讲得都对，我也都在认真阅读并思考。但有一点区别：很多人是用归纳法来看待一个成功的企业，而我只想用历史的、逻辑的方法把它还原出来。
 

       很多非常流行的观点，都是用归纳法：把一个成功的案例提炼出几个要点，用容易让人记住的语言表达出来。这些观点从单个来看都是对的，就像盲人摸象，其实每个人说的都是象的一个部分，是非常准确的一个部分。但我们照着这些做，是画不出另一头象的。我试图回到历史中去，把一个案例从小到大的过程，用逻辑还原出来，挖掘出背后的道理，然后我们先学其道，再学其术，术以道先，才能学到真谛，为己所用，否则成了刻舟求剑，会误入歧途。
 

       例如，猎豹移动的傅盛先生说，他先是遵循周鸿祎先生的单点极致观念，但做360产品时获得极大成功，而做可牛影像就不成功，从而认为单点极致的观点是错误的，比极致更重要的是“点”要选在大势上，找到雷军先生说的“台风”，并且按照“台风”理论做成了猎豹。
 

       可是，傅盛先生始终没讲出怎么识别台风，我们不知道猎豹的成功是偶然撞上的，还是预先思考的。其实每个人都知道要顺势而为，关键是怎么识别“势”呢?我们行业的台风在哪?
 

       所以，如果不能把小米的“势”还原到理论上，再应用到本行业的实践，我们无法做成“台风口的猪”，“好风凭借力、送我上青云”就只能是梦想。我想做的，就是成为一个认真且诚实的研究者，再现企业成功或失败的逻辑，能够让人思考、感悟，然后少走些弯路。
 

       仅此而已。
 

       回到主题。
 

       我反对一个观点：互联网时代做好产品就足够了
 

       做好产品，只是条件，不是结果。产品思维，思考的重心在企业，而不是顾客。这很危险。1960年，莱维特先生就讲过“顾客需要的是孔，不是钻头”，告诫企业的就是永远站在顾客的角度去思考。
 

       后来的颠覆创新理论提出者克里斯坦森先生，延伸了莱维特的概念，指出：产品不是顾客的目的，而是顾客用来完成某件事情的手段。这意思是说，企业首先要思考的不是产品，而是“顾客到底要完成什么事情”。我把这理解成，顾客的生活方式(B2C)或生产方式(B2B)。
 

       本末的关系是要先分清的。企业的根本是要顺应顾客生活方式去定义存在价值，产品只是这个过程的手段或一个部分而已。按照宝洁的理念就是“若能帮助消费者赢得生活，就必然赢得市场”。
 

       苹果或小米的成功，关键在此。雷军先生说的“台风”，就是顾客生活方式，此为势之本。苹果是在此基础之上，创造出台风的。小米在此之外，还借了苹果的势，此为势之末，即：领先者创造出势，但无法满足所有顾客，小米顺势而为，满足了未被满足的群体。
 

       苹果是初创者，不仅要创造出解决方案，还需要影响顾客，小米则更省力一些。小米出世之前，目标消费者已经嗷嗷待哺：他们想要苹果，但消费不起。小米就给这些人(非顾客)能够消费得起的“类苹果方案”。这是借领先者的势，但你不能直接做成“山寨版苹果”，而是要给目标消费者制定“专属服务”。这是营销的技巧问题，后文再谈。
 

       小米的内核是完全“类苹果”。这是小米相比“中华酷联+魅族”高明的地方。后者是做产品，直接模仿苹果手机，学苹果的形;小米是满足顾客生活方式，学苹果的魂，从模仿苹果系统软件开始，先做米柚，一年之后才做手机。两者截然不同，小米后发先至，道理何在?
 

       要理解这一点，我们不妨简要回顾一下手机的竞争史：诺基亚如何打败摩托罗拉，却又被苹果打败?三星又如何跟进诺基亚，还能跟进苹果?然后或许更能理解小米模式的道理。
 

       诺基亚的成长：顺应时尚化的速度策略
 

       手机的产业化始于摩托罗拉，它也在很长时间内保持行业领袖地位。但摩托罗拉是技术和产品导向的，把手机定义成通讯产品，在模拟技术时代积累了相当深厚的技术，并据此领先。
 

       彼此，消费者对手机的需求主要在方便及核心功能上。方便表现为尺寸的小轻薄、按键或界面的友好、待机时间等，核心功能是信号强、质量稳定。竞争是沿着这些要素展开的。
 

       波导、夏新等国产手机企业的跟进是从这个时代开始的，并且在2001年前后达到顶峰。彼此，这些企业的成功同样利用了领先企业创造的大势，提供面向低端市场的产品。但他们并没有理解“势”的本质，势的内涵变了，他们没有变，结果以直线方式坠落。
 

       数字技术的发展，让手机从功能走向时尚化。消费者的时尚化需求表现为两个方面：一个是功能的复合化，手机不再局限于通讯，需要整合音乐、照相等其他功能;另一个是外观的时尚化，风格、款式、弧度、色泽等，更符合消费者审美、身份和生活方式。
 

       时尚化趋势下的竞争规则是产品更新换代的速度。谁最先推出产品，谁就能引领时尚，然后卖个高价;等竞争对手跟进的时候，领先企业放量、降价，通常是成倍的规模放量，成倍的速度降价，然后退市，同时推出更领先的产品;这样，竞争对手无法跟进，甚至无法收回成本。几个产品节奏下来，竞争对手就被淘汰了。
 

       举一个事例：当摩托罗拉中国区营销团队建议公司在手机上植入照相功能时，直接被摩托罗拉美国研发总部拒绝。不是摩托罗拉在技术上做不到，而是他们认为毫无必要。产品思维非常容易演变成主观主义。等到诺基亚把照相手机卖到全球，摩托罗拉才跟进，但跟进的是200万像素的产品，而诺基亚手机的摄像头已经是500万像素了。
 

       在功能化时代，手机的使用寿命更长，只要能用即可;而时尚化时代，手机的使用寿命大幅缩短，要符合甚至领先潮流。诺基亚看透这个时代的竞争规则，提出“速度策略”：第一时间捕捉并满足消费者需求。所以，诺基亚直接建立一个团队做消费者研究，尤其着重于非结构化数据的研究。
 

       竞争对手注重静态数据，从结构化数据——只要是过去的销售数据中获得信息：过去一段哪款手机热销，就继续生产这款产品。诺基亚更注重动态数据，直接走到消费者当中去，捕捉非结构化数据的信息，去判断消费者的现时及未来需求，而不是过去他喜欢什么。
 

       一个数据对比：诺基亚推出新产品的速度是1个月，而摩托罗拉是6个月。这会造成什么结果呢?我曾拜访TCL的创始人之一袁信成先生，他给我举了一个例子：2004年，TCL提出在手机上植入名片拍照自动转存功能，计划卖到4000元，但历时12个月还没推出正式产品，而诺基亚同样功能的产品已经推出第三代了，第一代的价格已经降到1500元以下。这意味着TCL同款产品无法推出市场，研发费用完全浪费，根本无法竞争。
 

       6个月速度的摩托罗拉能好到哪去?而同期的三星全力跟进，李健熙先生提出生鱼片的概念，三星新产品的推出速度从8个月、很快缩短到2个月，紧追诺基亚。而三星的产品策略是精准的：在功能上跟进对手，在外观上胜出。所以三星更强调对外观的研究，尤其是对亚洲女性消费者的时尚潮流的研究更为深入。这是三星能超越索尼、爱立信、摩托罗拉等企业，紧跟诺基亚的根本原因，其次才是借力体育赛事培育品牌的营销手段。联想学了体育营销，但没学速度策略，效果大打折扣。
 

       期间，曾经有一些企业借助某个产品的成功辉煌一时，但都成为流星，无法帮助企业持续成长。因为在时尚化面前，一个产品的流行很快就过去了。比如，索爱的音乐手机，TCL的所谓“钻石”手机。
 

       苹果的颠覆：卖的不是手机，是生活方式
 

       智能手机的创造者不是苹果，而是黑莓。但黑莓卖的仍然是手机，与诺基亚不同的一款手机，所以黑莓成为细分市场的占有者，而没有改变行业格局。
 

       苹果改变了手机行业，其思考是在手机之上的。当你能俯视一个行业时，你才能看透它，才有可能颠覆或超越。
 

       苹果看到了手机行业的未来：成为消费者在互联网和移动互联网生活方式下的组成部分，而不是孤立的产品。后来，雷军先生总结为“铁人三项”。从iPhone的发展来看，苹果的重心不在硬件上，尽管其在硬件做到了超绝，其重心在软件上，在智能手机能够实现的功能上，而那些功能是在消费者的生活方式中思考出来的。
 

       苹果没有创造智能手机，但创造了“iPhone+IOS+AppStore”的解决方案。竞争对手看到了苹果在硬件上的极致，但忽视了苹果在模式上的更极致。苹果构建了IOS平台，并把它开放给应用软件的编写者，建立三七分账模式，用众包化的方式来极大效率地发展应用软件。我前文写过，诺基亚的智能手机不比苹果差，但应用却差很多。
 

       创业家的牛文文先生说过一句非常悟道的话，可惜被淹没了。他说，这个时代“产品要服务化，服务要众包化”。所谓服务化，就是让产品成为解决方案的手段或组成部分。
 

       苹果一直是沿着顾客生活方式思考。例如，他们认为智能手机主要不是工作的，而是娱乐的，是随时随地使用的;iPad是在沙发上、火车上或席地而坐使用的，工作或娱乐皆可，此时的消费者是长时间静止的;而iPadmini是地铁上使用的，短时间移动。这种思考之下，企业才能理解消费者使用产品的情境和目的，才能制造出极致的体验。