营销管理，即便是在最成功的企业，也往往是由扎实的基本功来取得胜利。因此，企业出现问题，首先应该反思的是企业自己制定的营销管理系统，是否被切实和彻底地执行。通用、强生和宝洁这些世界级的企业，绝不相信销售人员提出这样那样的理由，即便是是由于市场大环境不好或者消费者购买力有限。它们宁愿相信，这和营销计划是否真正被有效地执行有关。因此，它们采取的确保业绩的管控方法是一线调查。一线调查，可以通过两种方式进行：其一是通过主管人员与下阶执行人员共同进行销售协同拜访;其二是主管人员进行实地暗访。

　　

　　方向二：管理创新(渐进式)

　　

　　管理创新，是在形成了固有的营销管理体系的基础之中，对现在系统进行优化的结果，这种结果对原有系统，有继承，也有发展，往往带来上下一气的舒适气氛，推进起来也较为顺利。有许多公司的市场部主管，会要求市场部的各成员，不断地制定各种眼花缭乱的促销方案，因为，他们面临一个问题，如果促销一停，那么销量也就停止了。而如果继续用以前的方案，他们可能因此会认为方案过时。

　　

　　在广州名道顾问对洽洽瓜子实施的培训中，我们发现洽洽瓜子的许多促销活动，是以主体色为黄色的不干胶标签贴在外包装正面来进行的，对比正常的包装，也显得醒目和突出，快速消费品行业这么做的企业非常多，企业也使用了很久，大家觉得并无不妥。经过我们的启发，洽洽瓜子的产品负责人渐渐明白，如果将黄色活动告示直接印在外包装物原来贴不干胶的地方，会和原来贴不干胶活动通知一样醒目，并且还会节省大量的费用，并节约了“贴不干胶”这个动作所花的工时，这些费用全部在这一个小小的改动之下被节省出来。

　　

　　方向三：管理变革(激进式)

　　

　　当企业的发展长期陷入停滞或者想突破行业成长模式的局限时，就需要管理变革来进行了。无论是“欲练神功，必先自宫”的决心，还是壮士断腕的勇气，都是决意改变命运的管理者所做的决断。管理的变革，通常是借由外力或外脑的参与来完成革命性突破的，如郭士纳空降IBM;或由极为了解企业深层情况的新上任的领导人发起，如杰克·韦尔奇在通用掌权;或由智库对企业的贴身辅导完成，如麦肯锡对康师傅的辅导。

　　

　　1998年7月以前，康师傅的营销管理模式是大经销商制。在同行业之中，各竞争者也都几乎采用的是同样的营销模式，然而，康师傅觉得按这种模式，根本无法突出重围。1998年，康师傅决定请国际知名的咨询公司美国麦肯锡来帮助自己，麦肯锡咨询顾问公司基于对中国市场的了解，结合康师傅的现状，提供了名为“通路精耕”的解决方案。这个方案使康师傅遍地开花，发展了一大批小区域经销商。这套模式帮助康师傅打败了它在中国市场上的一个又一个强敌，即便在所涉足的行业全线企业亏损的情况下，康师傅亦能保持销量、利润两位数的成长，不能不说是管理的奇迹。如果你也能不断运用PDCA的魔法，你就会相信，这绝不是奇迹。