在营销管理过程之中，需要做的计划有五年计划、三年计划、一年计划，而且还会再细分为月计划、周计划甚至日计划，营销组织的各个单元，也需要制定各类计划。还有新品上市计划、年度促销计划等，计划无处不在。

　　

　　计划严密的重要性，从来都没有人怀疑，然而实际操作过程之中，很多人认为标准的营销计划模板，只是走过场、完成老板交待的任务，或认为是迂腐的八股文—业绩到底是做出来的，而不是计划出来的。于是，每到一年的年终，对照上一年的营销计划，当老板要求对照有哪一些实现了，哪一些没有实现时，才会发现营销计划与现实差异之巨大，并且，也因为计划的预算未做充分，造成营销任务无力完成，往往受管理层及财务控制的种种约束，彼此间信任难以维系。而且，正是因为营销太过重要，所以绝对不能只由营销部来做。正确的做法是，应该将“营销计划”的格式固化起来，任何人如果要改变格式，那么，应该提出极为充分的优化理由，方可以变动。

　　

　　

　　计划制定之后，就是执行，有销售过程之中的拜访八步骤、路线拜访、面对面沟通、生动化陈列、连锁超市的卖入谈判等。

　　

　　即便是营销公司，营销管理也绝非独立于企业正常运转之外，它往往需要财务、采购、生产、管理层等各个方面的配合，并且营销组织内容，也有销售部、市场部之间的配合，各销售小组织之间的配合等。那么，如何来配合，这个就是应该形成流程和制度，以便使这种协调的效果得以固化下来，并且在实际过程之中，通过处理问题的效率，加以不断优化，以提升组织运营的效率。企业的组织协调，在企业和市场环境风平浪静的时候，从来没有人感觉到有多么重要，而当企业发生问题的时候，大家才会痛心疾首地发觉，企业从未在“协调”上有所认识，甚至基本的准备也没有，企业一直以来，完全是在“裸奔”。

　　

　　

　　在营销过程之中的检查，包括上级对下级执行工作的检查、公司督查部对各职能部的督查、市场部对营销费用在渠道上的使用检查，还有协同拜访的跟线访问等。

　　

　　要确保计划的达成，检查的效果体现在几个方面：其一，计划是否被有力执行?很多伟大计划的破产往往是由于在检查环节的放松，导致执行的放任。管理先哲讲的一点没错：员工不是你让他们做什么就做什么，而是你检查考核他们做什么，他们才做什么。其二，检查的必要，是发现计划可优化的部分，比如新情况的变化引起执行环境的变化、可能导致的方向的偏离、新机会的产生、资源配备的失衡、新方法的产生等，我们甚至可以说检查是计划的第二生命。

　　

　　第四步：处理(Action)

　　

　　发现问题后的处理，有两个方向，一个是纠正不规范的行为，另一个是纠正计划本身存在的问题，这些最后都会形成反馈报告，并最终形成新的制度和执行文本。

　　

　　在市场营销过程之中，对比销售部，市场部似乎在PDCA的应用上更为关键。由于市场部的职能是决定企业营销方向，以及涉及大量费用的投入，细节上如果考虑存在偏差，那么，销售执行上面就存在诸多问题，同时，也会造成更多金钱、时间、人力的巨大损失。一般来说，企业的管理者往往对于员工工资、费用盯得非常紧，可是从财务报表上来看，真正用在人身上的费用，只占企业总费用的大约4%，而营销费用则为10%～20%。大量的事实表明，营销过程之中花掉的营销费用浪费的程度会达到5%甚至更多。如果反复进行PDCA的分析回顾，那么，这种浪费则会降低到3%以下。