同样道理， 如果你发现因为条件等因素无法说服一个人为你初创公司工作，你该转身找其他人做这件事。很多创始人喜欢纠结自己能提供给别人的薪金是否具备竞争力，但这种想法实际会阻止你找到合适的人：如果一个人会认为相对一个前途未知的初创公司，更愿留在薪资颇丰风险不大的谷歌的话，这人肯定也不是你要找的人。随他去。

　　

　　在你需要他前，就雇佣他

　　

　　当我听说 Matt Van Horn 从 DIGG 离职后，我立即通过 Frist Round 联系他，并把他介绍给 Path 的 Dave Morin.当时，Dave 第一反应是：“我挺喜欢这个人的，但接下来 6 个月，我不需要一个 BD.”

　　

　　我没就此罢休，我告诉他，你未来会走得很远，而之后你不一定会找到这么棒的一个人。我的意思是：我看到太多人受一些标准所限，而损失了未来可能潜在的商机。

　　

　　事实上，当你开始考虑为未来招聘，你会发现提前支付几个月薪水给那些未来会有无限潜能的天才们值得，同时随着这个人到来，你要及时启动那项你早就知道未来你肯定要干的事。

　　

　　刚才那个案例里，后来 Morin 早早雇佣了 Matt 做公司 VP，事情证明这个选择正确。也就是说，当你遇到优秀人才时，别受眼下 Schedule 影响，让你觉得明年三月才需要这个人。现在就赶紧雇佣他们，因为你会把未来招聘需要的时间全赚回来。

　　

　　首当其冲，先找到“第一副手”

　　

　　记住，一旦你雇佣了一群资深人士，你就不再需要亲自招聘其他人，你让这群资深人士自己招聘来组建团队。

　　

　　曾经我的下属告诉我，他们需要找三个客户服务代表，但我的第一个想法是什么？为何不先雇一个人来管理这群人？事实上如果你这么做，你只用花时间在好好招一个人就可以，而不是花时间去招三个人。

　　

　　顺便提一句，如果你在雇佣这三个人后再给他们找个上司的话，实际上很可能发生的冲突是，他们认为你找来的这个经理根本没必要。

　　

　　对创始人而言，一旦你在每个领域都有了核心领导者，你还需要做的事是时刻确保你正给他们支持，这种支持包括资源，及其他们组建一个团队所需要的一切帮助。

　　

　　你需要一直关注公司招聘过程，并时刻与负责招聘的人紧密联系，但其实这时，你已经不需亲力亲为做这件事，并有时间去关注其他迫切需要关注的事。

　　

　　所以如果你厌烦招聘，那就马上把高层人士招聘好，然后让他们自己去做剩下的事。

　　

　　当然，很有可能你一个或多个副手突然离职，但离职不可能都在同一时间发生。所以当其中一个离职发生，你只需找一个人替代就行，而非找 15 个人回来。我的建议是：找些经验丰富的副手，并尽量避免只依靠一个经验丰富的副手。

　　

　　另外，别怕在创业早期给那些高级人才“降级”，如果一个人真在乎你公司和你公司带给他的机会，他是不会在乎一些名义上的等级的。

　　

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