杨珊华目前主要负责分管企业的投资并购部分，她认为投资并购业务的发展有赖于混合所有制改革的深入。与此同时，混合所有制的改革又是依靠投资并购实现的，因此推广投资并购也是国药集团的主攻方向之一。

　　

　　“要想改善管理层权职分离的情况，主要还得依靠民营资本这一方。”杨珊华提出，“我们现在在投资并购的过程中，尤其注意充分发挥民营团队的作用。对于董事会派出的董事没有股份的困境，国药集团针对非上市公司设计了一个岗位激励股。但是，目前的岗位激励股就是按照净资产价格来购买，激励措施的效用还是很有限的。”

　　

　　国企需要内部吵架

　　

　　在混合所有制企业改革的过程中，国有企业悠久的历史和庞杂的体系使得改革不仅面临很多外部规定的限制，在企业内部也有很大的改进空间。

　　

　　对于混合所有制理解，中国核建集团总法律顾问李朝晖也在“2014中国公司法务年会”上提出，“从微观的个体角度来说，就是将不同的所有制在混合到一个产权单位里面形成混合所有制。混合所有制虽然提出了很多年，但是我认为在不同时期的背景下有不同的侧重点。改革开放初期，注重吸引外资，当时大量的外资进入，从某种程度上来讲也是混合所有制的形式。而现在我们强调的更多的是公有与民营资本的混合。”

　　

　　对于近年来一直在发展的股份制，李朝晖认为，单纯的股份制当中混合不同类型的公有制以及其他主体，并不能叫做混合所有制，只是股份所有制。而现在所谈的是将各种产权形式的主体混合在一起，是产权主体的混合所有制。

　　

　　杨珊华形象的将混合所有制的改革比喻为公司治理结构内部的“吵架机制”。对于传统的国有企业，支持领导的工作是重要准则之一，同样是国有立场，自然很难“吵架”，更不能不支持领导工作，而混合所有制强调的是深度融合。一个成功的“吵架”机制，不仅能实现有效的讨论，更高层面还可以挣钱。

　　

　　“在混合之后，民资依然做总经理、副总经理的主导职位，我们只是派出一个兼职的董事长和财务总监，以保持团队的稳定性。即使是对小股东，我们也不会收购其全部的股份，也是考虑到要保留他们民营经济管理团的作用。国企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。这种模式就是为了最大程度上提升企业的竞争力。”杨珊华补充说。

　　

　　李朝晖也分析到： “核建集团作为一个军工集团，更多的是关系到国家安全和国防建设方面的问题，但这并不影响混合所有制改革对我们企业的重要性。核建集团目前正在进行混合所有制改革的试点探索，而且混合所有制的办公室就设在法律事务部，由我们直接承担操刀的工作。”

　　

　　国家科工局也出台了相应的文件予以鼓励，以推进民营资本进入到国防军工领域。为了实现国防大军梦，需要能够充分调动与整合全社会的资源来建设国防大军。李朝晖认为，在国家的新常态下，国防军工不可能闭门造车只依靠自己的小团队，而是应该整合全社会的资源，发挥有效的优势来建立国防大军工这样的一个概念。