编者按：

　　打造创新型企业成为当今的最重要主题，随之而来的一系列组织变革、商业模式创新、产品升级等，都离不开创新的驱动者和实践者??人才。

　　那么，如何最大限度地激发人才的潜能？招金集团和苏宁云商(002024,股吧)，这两个不同产业的领军企业，在人才梯队建设方面都有其高妙之法。且看它们如何将人才培养与企业战略紧密地融合。

　　朝阳产业也会遭遇人才困境吗？人才，是任何企。业在任何时候都嫌不够的资产，比黄金还稀缺。

　　文/本刊记者 庄文静

　　人到用时方恨少。

　　即使在几乎无所不能的互联网时代，人才依然是企业发展难以逾越的课题。特别是当企业进入快速成长期，面对很好的市场机会，如何才能抓住，且抓住还能不留遗憾？

　　人才培养速度跟不上，恐怕是许多企业都曾或正在面临的窘境。

　　任正非那句“三个人拿四个人的钱干五个人的活是公司的期望”，曾让许多企业豁然开朗，趋之若鹜。然而，当企业进入快速扩张期，即便使用了“三四五原则”，若人才培养速度和储备量不够，使用和调用人才时也依然难免捉襟见肘。

　　当“平台+资源”模式，成为各类企业争相模仿的运营模式时，资源的构成要素之一“人”是不是准备好了呢？

　　招金集团虽然地处山东的县级城市招远，但其人才梯队建设却非常有特色且成效明显。招金从2009年就开始做人才梯队培养，如今已经坚持了七年，“最近几年招金的扩张速度很快，还进入了一些全新产业，现在只要有好的项目，我们随时都可以调兵遣将，组建人岗匹配度极高的队伍。领导在任何机会面前，都完全不会因为人的因素而纠结。”招金集团人力资源总监王万红对《中外管理》自信满满地说。

　　人才“金矿”面临“采空区”

　　“招金是有过深刻教训的。”王万红对《中外管理》坦言。

　　2008年-2010年，曾是招金规模扩张最迅猛的时候，以黄金矿业和非金矿业为支柱的招金集团，那些年在全国各地设立分公司，且多元化的步伐渐渐加快，曾有一年在全国各地设立了17个公司。

　　“可真是没办法了，个别未经过足够培训和锻炼的专业技术人员都提拔到经营层了。这边上市募集资金要有投向，那边考察个好矿，马上就要组建班子开始运行，到最后没辙，之前沉淀的后备人才都顶上了。”回想那段日子，王万红很感慨，“问题也暴露出来了。一部分人是揠苗助长，没有经过多年的积累，领导力不够成熟，提拔太快就产生了不适应；还有一部分人是‘水土不服’，在招远（招金集团本部）当地的中层岗位上可以干得风生水起，但到了新疆、甘肃的等地就开始吃不开了。”

　　解决人才梯队建设问题已事不宜迟。很快，王万红就率领人力资源部酝酿，建立了“五个梯队”人才培养方案，通过合理的挖掘、开发、培养后备人才，通过实施有效的人才培养措施，建立完善的人才培养机制，实行由五级梯队到一级梯队的渐进式培养模式。

　　很多时候，员工会因为看不到自己的职业发展轨迹和未来，而找不到方向感。招金就是要让员工看到：企业为你准备了“金台阶，金板凳，金降落伞”，这是看到见的未来。

　　打造“不互博”的人才梯队

　　许多企业都曾遇过“专才的窘境”（专业人士主动或被动地进入管理层，却丢掉了技术优势，若不给其职位又无话语权），如何让将、帅之才都能享受到同等的话语权和待遇，招金有自己的“两条金梯”作保障。

　　简单地说，招金的人才培养梯队内部实行“三一政策”，也就是“一纵一横一并”。纵向的职业发展通道，分为职务晋升通道与专业技术晋升通道，也就是管理路线和技术路线；横向职业发展通道，则采取职业转换或轮岗，实现管理和技术的通融，相互提升；“一并”，是指在这两条晋升通道上的人才，在长期培养中会发现更明显的优势，更适合另一条路，那么就可以并入到另一条通道上。

　　“每个人都可能在自己的路线上，走上最高的台阶，技术级和管理级的待遇是分毫不差的，享有平等的参与战略制订的话语权。”王万红解释道，“我们不会让任何有才华的人吃亏。”

　　招金提出了要靠“人才强企”的战略，就要有良好的机制去推动执行。那么，“五级梯队”成员如何选出？而后如何量身定制每个梯队的培养方案？最后如何评价晋升？这是一个系统工程（详见下页图表）。

　　“五级梯队”人才孵化机制

　　招金的人才梯队一共分为五级，每级都会根据职位的不同，有不同入选条件，以及不同的参与评价者。而一旦进入人才梯队的培养体系中，就会辅之以量身打造的培训课程。

　　当很多企业都在大谈E-learning等互联网时代的学习方式时，王万红坦言：“招金作为传统的矿山资源企业，依然很重视集中培训、师带徒这类接地气的传统培训模式。”

　　“首先，大家在一起可以更聚焦地学习，可以通过互动、碰撞拓展个人的思维；第二点，集团下属子公司非常多，成员彼此不熟悉，可以促进相互了解，更有利于日后的协作。”王万红说，“同时，在培训过程中，人力资源部会全程参与。当把梯队成员放到一个更广阔的平台中去比较时，会更利于我们去了解、评价一个候选人。通过一次培训，可以解决很多方面的问题。”王万红说。

　　同时，招金通过“本土经验+外来和尚”相结合的方式，进行人才培养。招金成立40年来，形成了许多优秀的组织经验和管理理论，基于此，再通过与国内知名大学和高端培训机构合作，制定科学可操作的培训方案，在实施过程中进行消化和升华，形成新的本土经验。比如，招金集团与浙江大学等业内名校有着长年的培训合作。

　　此外，招金集团还实施“内外结合、上下联通”的模式。比如，他们培养了一批专业突出、业务精通的内训师队伍，为企业夯实了各专业条线的“内训”基础；再者，找准行业内战略合作伙伴的优势专业，实施“外派”挂职交流模式。目前，招金已经在上海复星、北京燕京设计院建立了交流挂职渠道；另外，招金还在梯队中择优推荐人才到国内知名大学、商学院进行取经的“上取”；而对埠外企业的优秀梯队成员，实行企业间轮岗交流的“下挂”，实现多种方式培养和锻炼人才。

　　梯队人才的“前世今生”

　　近两年，招金集团进入了从未涉足过的金融资本领域。“对于新兴产业，我们坚持专业的事由专业的人来做。”王万红补充道，“这些新进人才经过一年以上的锻炼，又可以进入我们人才梯队的培养体系中了。”

　　对于每个梯队的人选选拔，从每年的11月就开始进行了，并且会在公司内部公示一个月。随后，人力资源部负责跟踪和考评，最终敲定人选。王万红说：“招金还是会看重一个管理者在员工中的评价，毕竟一个领导岗位需要基层员工的拥护和支持，‘刺猬式’的人才我们会慎用。”

　　既然是田忌赛马，那么在每一个阶梯上都有被淘汰者，正所谓大浪淘沙。对于这些被淘汰下来的员工，招金人力资源部门会和当事人进行沟通，给予安排适合其工作能力的岗位，比如，会通过转岗、调离、挂职等多种方式，给员工一个体面的“降落伞”。“这些问题都可以通过沟通解决。”王万红说。

　　招金在人才储备方式上，还采取了网络招聘、校园招聘、社会招聘和高端招聘的多渠道组合方式，为人才梯队建设不断扩充着力量。管理

　　责任编辑：李靖