企业观察报记者 尚艳玲

　　当自由组合的小团队成为实现突破和创新的组织方式，人也成为最重要的资源投入和创新驱动力时，KPI自然失去了原本的效用

　　缩小经营单元、从大组织变成小团队、去KPI(关键绩效指标)，变绩效考核为劳动态度或者责任心考核……这些并不是在玩概念，而是互联网企业以及传统企业向互联网转型过程中的“自然而然”，或者是“不得不为”的新模式、新方法。比如，当关键业务是什么，甚至连业务在哪里都不确定的时候，基于关键业务、关键岗位和关键目标的KPI自然就没有实施的基础。

　　在实践中产生的创新才是真正的创新。“去KPI”、小团队、全员项目制等当前涌现出来的一些管理手段和方法，首先是使人基于价值发挥内在的驱动力和创造力，探索如何在高度的不确定性中去发现新机会;小团队则可发挥美军“三人战斗小组”般的高度机动灵活性，以快速响应瞬息万变的市场、捕捉难以察觉的商业机会。那么，去KPI之后，如何发挥小团队的优势，让小团队做出大事业?且看百度的探索实践。

　　业务不确定逼组织“去KPI”

　　当传统企业在苦苦思索什么是互联网思维，怎么向互联网转型时，百度、腾讯等互联网大佬们也在思考如何和传统企业相融合，向线下整合业务，不光能“天上飞”，也要能“地上跑”。

　　有趣的是，在“互联网化”的路上，传统企业和互联网企业，两者的业务模式似乎逐渐趋向一致：要么更宽泛，要么更深入。与此同时，两种类型企业的业务方向也从以能力为核心向以客户需求为核心转变。百度组织发展副总监杨洋称这种转变为：从“指哪儿打哪儿”，变成“打哪儿指打儿”。

　　在由中智外企服务公司举办的“互联网思维下的人力资源管理”研讨会上，杨洋讲述了百度“去KPI”以及小团队的探索实践。

　　在百度的3万余名员工中，最多时有数千个团队在运作。这些团队从组织的角度来说是不稳定、无序的。它们会随着目标的调整而不断整合，或打散，或再组合。因为当企业组织并不知道核心业务将产自哪里时，这些小团队就是小侦察队、尖刀。他们会从不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他们快速试错、快速尝试，在尝试的过程中尽快找到方向和任务，基于此再进行组织和分工。

　　在这种状态下，KPI显然没有用武之地了。因为谁也无法事先确定任务指标，基于固定的岗位和职责去衡量一个人的工作业绩。

　　当然，在这种状态下，组织对人的要求也发生了变化。

　　简单概括，从专业型人才到复合型人才的转变。那些既能深入了解某个行业、有专业知识，又有视野、有创新能力、有整合资源能力的人是团队所渴求的。也可以说，过去所被称道的依据岗位和任务、发扬“螺丝钉”精神的人才在小团队模式中反而不适用。在不确定业务模式下的组织起来的小团队，每一个人可能都是一个创新源动力、是一个突破口。

　　过去那种依靠“一把手”、领军人物的智慧带领团队的模式在某种程度也失灵了，创新团队更需要发挥群体的作用，相互配合去实现目标。每个人都可能成为团队领军人物、每个人的职责都随时可能发生变化。

　　当这一切都发生变化后，“铁打的营盘流水的兵”这句“真理”也被击破了??组织变得不那么重要了，尤其是在不依靠资源投入的企业中，人真真切切的成为最重要的资源。

　　那么，“去KPI”之后，究竟怎么评价人的价值?人力资源管理专家刘向明认为有两种方式。一个是360度评估。一个人究竟干得怎么样，同事最清楚，让团队内部、合作部门的人相互评价，基本能比较准确地反映出一个人的真实表现。另一个是全员项目化。就是像小米，除高层外，所有人都没有职位和身份，所有人都是工程师。那一个人要干什么、能干些什么，取决于有没有人来组织他，拉他入伙，或者是他自己能否组建一个团队、发起一个项目。如果在一定的时间内，两者都做不到，他自然而然就没有继续待在这个组织的价值了。

　　没有考核，小团队如何成功?

　　当对人的考核指标不存在之后，小团队如何组织、运行，发挥它的灵活和高效?

　　先看一个小故事。在百度的一个内部讨论会上，两个部门的总监坐在了一起，一个是负责商务拓展的，另一个负责后台技术。起初谈话很尴尬，因为两个人的业务完全没有交集，但是15分钟后，两位总监开始了热烈的讨论。原来在交谈中发现，商务拓展总监的合作伙伴正在做的事情和百度后台技术所能提供的服务紧密相关，于是他们商讨应该合作一个项目，组成一个10人的团队，把上述的“相关性”扩展成百度的一项新业务。

　　这个小故事说明，小团队组建或成功的要素之一是共同的目标。在人才成长中有个“702010定律”，团队组合同样有个“721原则”。“7”，是今年的核心目标;“2”，是明年要做的事情，今年就要做储备的;“1”，是创新和探索。目前，还看不清晰有没有机会，但这个方向可能有机会，所以要去尝试和探索。

　　据杨洋称，百度内部进行了3年的跟踪研究，把成功的小团队归纳为具备四个核心要素，或者是核心能力。

　　第一，坚定目标。这个目标不是来自考核指标要求的，而是大家的共同期望和认可，坚定相信这个目标有价值。虽然提不上使命感的高度，但的确大家都相信，这样做是能改变用户、能创造价值的。在这个目标下大家凝聚在一起，不轻言放弃。

　　第二，打破常规。打破常规思维和常规模式，用“弯道超车”的冒险精神和高超技术，创新性的思路和方式方法，发现或制造新的用户“痛点”、新的“刚需”。

　　第三，集体智慧。今天已经不是靠个人所拥有的智慧和资源就能取得绝对制胜点的时代，不仅如此，个人的智慧和经验有时候反而会成为实现业务创新和突破的障碍。因为它们很可能会一叶障目，让你看不清另外还有一条路。反过来，遇到困难和瓶颈的时候，请内外部的牛人来坐到一起，复盘、开研讨会、知识碰撞，依靠群体智慧寻找解决问题的灵感，发现新亮点。

　　第四，实现共赢。实现共赢体现在团队内部和外部两个方面。内部的共赢，更多指的是团队成员之间的相互信任。尤其是在探索新业务、寻找清晰方向的时候，最重要的是成员间的彼此信息，相信对方是为这个方向努力的，如此才能没有顾忌的讨论、甚至是争执，在看似无序的合作中找到一致的方向。

　　这是百度的探索，从中可以看出，去KPI之后，组织方式其实发生了变化。过去的组织方式是以资源分配为基础的，先分配资源、确定任务目标，再去组建队伍。百度的小团队组织，是把人作为重要的资源投入，当人在共同目标下聚合后，再支持相应的资源，帮助他们去寻找任务目标，创造团队价值和自身价值。

　　不过，人力资源管理专家刘向明则提出一个“去KPI”之前的问题，即企业组织有没有支撑“去KPI”的文化土壤。比如组织能不能变成一个类似于行业协会的平台，容许很多个创业型的团队在上面奔跑?