贾鸣镝40岁

　　上海大众汽车有限公司销售与市场执行副总经理兼上海上汽大众汽车销售有限公司总经理

　　贾鸣镝1998年加入上海大众汽车有限公司，起步于经销商团队建设，逐步形成一套自有的营销体系，2010年9月接任上海大众汽车有限公司销售与市场执行经理兼上汽大众汽车销售有限公司总经理，并在任内将上海大众营销力带到新高度。

　　贾鸣镝的办公室完全由他自己设计，如果不是亲眼所见，很难想象这一点。办公室的格局颇为讲究，开放区域与私人区域之间以一道古典的中式拱形门隔开，整体风格是深色家具配浅色墙壁，古朴雅致之余，显得方寸之间张弛有道。

　　现任上海大众汽车有限公司销售与市场执行副总经理的贾鸣镝，17年前毕业于上海同济大学建筑系，但他并未做出科班生们通常的选择。一次偶然看到上海大众的招聘，他便放弃了在别人看来是“金饭碗”的华东建筑设计研究院的工作机会，一脚踏进了汽车行业。

　　“建筑是凝固的音符，汽车是流动的建筑。”回忆起当时的选择，贾鸣镝这样回答所学专业与汽车的关系。然而，与设计院里的和风细雨相比，商场上的竞争更为残酷。自诩为“前锋”的贾鸣镝有着攻城拔寨的锐气，亦不乏学者的缜密思维与平和心态。在他执掌上海大众的近五年时间里，旗下产品几乎全部高居细分市场头名，包括大众品牌和斯柯达品牌在内的销售网点从2010年底的934家发展至2014年的1530家，在强大的产品力与体系力支撑背后，贾鸣镝进退有道的东方式管理智慧功不可没。

　　磨砺

　　1月9日晚，在《奔跑吧，兄弟》原班人马和台湾当红原创艺人林俊杰亲自操刀的单曲《Lamando》热场下，上海大众凌渡（Lamando）在刚刚落成不久的上海国家会展中心上市。2000余人的见证者规模，场面堪称盛大。晚上20点30分，当14.59万元?21.39万元的售价出现在LED屏幕上时，现场的掌声响起，贾鸣镝知道，这一炮打响了。

　　凌渡之于上海大众意义重大。作为上海大众自主研发的一款全新细分市场里的全新车型，凌渡肩负着突破上海大众传统形象的重任。在贾鸣镝的计划中，凌渡一上市就要成功，他甚至放出豪言，凌渡月销量过万不算成功。为此，从去年4月凌渡概念车在北京国际车展首发之后，即开始连续8个月的预热，其中包括赞助浙江卫视《奔跑吧，兄弟》。这一脱胎于韩国《Running Man》的户外竞技真人秀节目自开播以来，CSM50城市网收视率一度升至4%，堪比湖南卫视的亲子互动真人秀《爸爸去哪儿》，后者捧红了赞助商英菲尼迪。毫无疑问，贾鸣镝希望借助同类节目为凌渡打开局面。在营销铺垫之下，他又果断使出价格杀手锏。事实证明，他赌对了。

　　贾鸣镝在营销上极为果敢。2012年新桑塔纳上市遇到的问题是，基于大众PQ25改进平台打造的新桑塔纳与老桑塔纳实质上关联不大，但老桑塔纳在上世纪90年代曾经与一汽捷达、神龙富康并称国民车“老三样儿”，在中国老百姓心中有相当重要的地位，因此在围绕新桑塔纳是否延续旧有的名字，存在诸多争议。“我们希望借助‘桑塔纳’这三个字强化它在国人心目中的品牌印象，但是又要弱化它产品老旧的品牌形象，这是风险。”贾鸣镝对《环球企业家》说。最后决定就用“桑塔纳”！

　　上市前两个月，新桑塔纳回到德国沃尔夫斯堡重新出发，历经49天跋涉至中国，重演了29年前的经典历史，此役大获全胜。贾鸣镝透露，老桑塔纳退市前月销量仅有7千至一万辆，新桑塔纳月销量已超过2万辆。

　　大事不犹豫，贾鸣镝认为这是管理者的必备素质。“我通常不喜欢花时间在做和不做上犹豫，这纯粹是浪费时间。很多决策的信息不对称，不可能做出百分之百量化的分析，一旦做了决策我们就毫不犹豫往这个方向走，边走边调整。”他对《环球企业家》说。

　　贾鸣镝的魄力得益于早年的磨砺。他进入上海大众的第一份工作是设计。当时，汽车4S店销售模式刚刚进入中国市场，强调整体规范的服务，但国内并无经验可循。上海大众在全国推行试点，贾鸣镝成为第一代展厅标准的设计师。两年后，上海大众的特许经营体系形象建起来了，却发现没有管理标准，他又转做销售管理流程，负责经销商返利体系的设计和考核制定，以及经销商培训。

　　2006年，31岁的贾鸣镝被外派驻往西北六省，担任上海大众汽车有限公司西北销售服务中心总经理。“等于到一线去管理经销商。”他对《环球企业家》说，这9个月的经历相当于9年的历练。

　　外派之前，贾鸣镝并不知道自己的任期。 “当时的领导说我比较书生气，出去打个仗吧。”贾鸣镝心里有些不服气，他觉得自己并不书生。但上任后发现一切跟想象的并不一样。区域总经理的工作，大到经销商管理和沟通，小到消防、保卫以及公司院子门口保洁分摊多少面积等等，事无巨细皆要负责。

　　彼时，上海大众在西北六省有40家经销商，原本厂家认为，与经销商的沟通方式无非是见面开会、吃饭聊天，但贾鸣镝发现，改变必须从这种交流方式开始。他将西北大区分成陕西、甘宁青藏和新疆三个区域，逐一走访。每到一个区域，他先开大会，然后跟经销商一对一谈。

　　贾鸣镝有自己的逻辑。他认为“一对一”的时候，经销商更容易和盘托出对企业和管理方式的建议，以及自身困难和需要厂商支持的地方。以往那种大会形式，每个人都会有所顾虑，“不要说十个人，三个人在这儿就没人跟你说实话了。”他说。

　　随后出现的局面令贾鸣镝吃惊。他原本跟经销商表示，谈话是自愿的，但没想到谈话的经销商在会议室外排起了长队，他们困了就在沙发上打个盹，但没有一个人愿意走。于是，贾鸣镝与另外四个负责销售、市场、售后和网络管理的副总一起，从市场表现、利润、考核到经营上的困难，一个一个问题摊开了聊。熬不住了，副总们就轮流休息，而贾鸣镝则一直谈到早上4点结束，然后乘坐7点的飞机再赶往下一个区域。这种情形一连持续了四天。自讨苦吃的贾鸣镝发现效果很好。半年后，西北地区实现了2.1万辆的销售量，等到他调回上海的时候这一数字突破了3万辆，超过上海大众西北地区1.7万辆的年度目标。

　　这段经历对贾鸣镝触动很深，对经销商差异化的理解、对团队的管理思路渐渐清晰。他回到上海后，负责上海大众网络发展与管理，进一步将分销中心从12个减少到10个，在分销机构下面设立了很多相当于三级机构的商务处，使之更具有针对性。如此，尽管分销中心减少了，但是职能、功能却变得更加完善和强大。如今，贾鸣镝早已将完全不拘泥于4S店形式的直营店方式深入到三四五线城市。

　　进退

　　深谙国学的贾鸣镝颇懂得进退之道。2014年上半年，上海大众完成100万辆销量，成为中场冠军。正当此时，他宣布退出这一年的头名之争。消息一出，业界哗然。此前，上海大众和一汽-大众、上海通用的三甲联赛经年累月从无松懈，每年乃至每个月的销量都要一分高下。贾鸣镝解释称，由于生产线改造，2014年年初就未定高目标。倘若没有这个特殊的原因，上海大众是否会主动退出？

　　在接受《环球企业家》采访时，贾鸣镝坦率地说，去年170万辆的目标是根据实际产能制定，他并未想过一定要争第一或是不争第一。实际上相较于硬压式的头名之争，他内心更倾向于自然而然、水到渠成。他透露，2015年上海大众产能已达200万辆，仍有希望拔得头筹，但还是决定放弃销量之争。以退为进的策略，令上海大众不战而胜。

　　贾鸣镝的国学研究启蒙于浙江大学法学院教授张应杭的国学智慧管理，正是此人提出了中国人需要不同于美国式管理和日本式管理的中国式管理，这令他耳目一新。此后他接触到中国式管理之父曾仕强，在后者影响下开始深入研究包括儒家、道家和佛家的经典，并运用到了日常管理之中。

　　这一爱好亦成为贾鸣镝为自己解压的有效方式。他时常提起禅宗里的一个故事：吃一口盐会觉得很咸很苦，放到杯子里它就只剩下咸，把它扔到湖里再去喝它已经不咸了。盐还是那些盐，只是水的容量不一样了。所以痛苦本身不会放大，只不过心越小它的比例越重，越显得痛苦，当心大到一定程度的时候，它的存在就可以忽略了。“面对压力想得开最重要，你去健身也好，跑步也好，只是让你暂时忘掉了，但你还是要想得开，想开了，才真正放下了。”贾鸣镝对《环球企业家》说。

　　对贾鸣镝而言，2015年的压力不小。经过了三年的布局调整后，上海大众家族化特征已渐成气候，形成了Polo家族、朗逸家族以及斯柯达Rapid家族，贾鸣镝透露未来上海大众还将推出包括桑塔纳、帕萨特等在内的更多家族化产品。如其所言，未来300万辆的体量要求上海大众必须要有足够的产品支撑，而目前上海大众各系产品除了途安排名第二，其他产品均在各自细分市场高居第一，在原有领域的提升空间已然有限，因此上海大众必须不断开拓出新的细分市场，以此保证市场增量。

　　此外，斯柯达是贾鸣镝的一块心病。尽管斯柯达品牌去年累计零售辆已达28万辆，同比增长26.4%，但是业界对于这个已经入华7年的捷克品牌仍心存疑虑。“大家对这个品牌的预期比较高。”贾鸣镝坦承，相较于上海大众旗下大众品牌的风生水起，斯柯达的表现的确不如人意。在他看来，问题出在品牌定位上。与此前人们将桑塔纳等同于上海大众一样，正是入华之初明锐的快速上位，导致人们提及斯柯达就想到明锐。速派上市后贾鸣镝团队从大数据研究中发现，消费者第一时间去对比的竞品车型就是速腾和明锐，完全没意识到这是一款B级车。而作为上海大众“副牌”来打的斯柯达品牌，亦长期受制于上海大众的影响力，难以凸显自己的独特风格。

　　贾鸣镝要做的是，倒逼斯柯达走出A级车定位，并摆脱大众品牌影响，回归自身独有的捷克品牌形象。借助斯柯达120周年，他决定从历史文化着手，为斯柯达重新包装一个好故事。“最漂亮的战役肯定不是今天打明天就能赢的战役。”贾鸣镝对《环球企业家》说。