朱骁洵 40岁

　　西门子（中国）有限公司高级副总裁兼西门子中国研究院院长

　　朱骁洵2014年加入西门子，带领西门子中国研究院400多名科学家推进工业4.0概念与中国本土创新相结合。他于1997年以研究工程师身份加入美国码捷公司开始职业生涯，最终成长为公司首席技术官。随着码捷被收购，他随即在霍尼韦尔工作了16年，直至副总裁兼HTS-ACS全球主管。同时，他也是一位拥有250多项美国专利的多产发明家

　　这是一支高智商的团队?有400多名科学家，作为团队领导者就相当于在指挥西门子中国高速运转的大脑，不断输出创新的想法。“管理科学家，需要对科学家自己作出正确选择有更多信念。”西门子（中国）有限公司高级副总裁兼西门子中国研究院朱骁洵博士对《环球企业家》分享他的心得。

　　这个职位讲求的是“张弛有道”，你无法设定一套固有的流程工序，像管理标准化工厂流水线工人那样去做，必须留有足够的空间让研发科学家、产品开发工程师去创造一些未知的东西。然而，这又不完全等同于“散养”，如果不把握好研发的正确大方向，那么再突出的创新也可能带来问题。

　　好在朱骁洵从来就不乏身处高智商群体的经验，他不仅自身就是拥有250多项专利的多产发明家，而且从小就读了苏州中学的科大班，并且之后毕业于中国科技大学少年班。在不少外人看来可能是高竞争的天才少年聚集地，对于朱来说，却是一段难能可贵与同龄人愉快相伴的时光。从记事起，他就在和大两岁的小孩一起玩耍，直到有一天大孩子们都去上学，无人可玩的他也吵着要去读书。就这样，天资聪颖的他通过考试四岁就开始上小学，也一直是班上年龄最小的一个。直到进入少年班，才接触到了一群和自己经历、能力都类似的同龄人，那里没有人会觉得自己很聪明。“这是一件很有意思的事”他回忆说，“你能够认识一些相当出色的人，那个环境也能够让你的心静下来，我们很少拿智力来衡量彼此。”

　　化学成绩很好的朱本以为这辈子都会和化学或者材料工程打交道，直到上大学发现计算机是非常“好玩”的学科，在大三时选择了电子工程。跟随兴趣走，满足好奇心，似乎是做科研的人不能忘的“初心”，即使会面临现实的挑战：当时去美国留学，相对于物理化学等基础学科，选读电子工程很难申请奖学金，对于上个世纪90年代中国留学生而言，意味着支付昂贵的学费和接受艰苦的生活条件，但他还是在没有奖学金的情况下毅然到美国求学，所幸，他随即以优异的成绩拿到了奖学金。

　　历练

　　1997年，朱骁洵以研究工程师的身份加入了码捷，最终成长为公司的首席技术官。从一个优秀的研发者成长为一个好的研发管理人员，他认为不可能一蹴而就，至少需要十年左右的时间磨砺。幸运的是，他遇到了一位背景相似、60多岁经验丰富的老板?码捷CEO兼创始人C.Harry Knowles自身就是一个拥有三百多项专利的科学家，曾经在贝尔实验室、摩托罗拉担任过重要工作，40岁创立自己的公司。“我跟了他10年，亲眼看到一个技术人员作为创业者怎么做商业上的决策，我在职业生涯最初作决定，第一反应都会想一下他会怎么做。”朱骁洵回忆说。

　　他还记得有一次自己废寝忘食编写一个软件，写得很开心。当时他的职务已经是经理，结果老板把他叫到办公室，让他把写软件的工作交给别人做。“他干不了，再给我一点时间我就能自己完成了。”朱骁洵争辩。结果老板对他说了一句之后都很受用的话：“你能做任何事，但你不能做所有的事。”这让他意识到，从研发者到管理者转型成功，需要选择最重要的事情去做，而不是你最感兴趣的事。

　　“Instant satisfaction（瞬间满足感）”?老板曾经和朱分享什么是做研发最快乐、最关键的核心。就如同他现在领导西门子中国研究院，他会给研发人员高度的自由，有些专家可以一辈子就钻研最热衷的一个问题领域。但作为最后把关的管理者，他需要对于整个团队的成就负责。

　　成为管理者是否就意味着研发“瞬间满足感”的快乐减少了呢？朱骁洵并不是太固执的人，他发现整体团队的成功也是件很快乐的事情。第一任老板也曾经给了他许多失败的自由和尝试的机会?在1999年把才二十多岁的朱一个人派回到中国，筹建研究中心和工厂。看似有些疯狂，但这个厂建成了，目前还有一千多员工，从中朱也开始更多体会到了如何发挥团队的合力，取得更大的成就。也由此，他此后的工作开始在美国和中国之间展开。

　　朱成为码捷CTO后，开始领导在美国和中国的研发团队。码捷2008年被霍尼韦尔收购，他还记得有一次负责FedEx高速摄像头项目，技术非常复杂，在准备给客户看原型样机之前，他们认为还可以做得更好，就对内部精密机械进行误差微调，没想到重装效果更差，只好拆掉五六台原型机，整个工厂摊得满地都是零件，不断拼拆尝试，终于熬通宵在凌晨五点调好了。于是，大家也顾不上回家，直接换了套衣服就去见客户，结果客户非常满意，回头签了两百万美元的订单。

　　求变

　　“从商业的角度谈创新”，这是朱骁洵在职业生涯中清醒意识到并坚持的原则。有时候，意味着日子其实过得很平淡，一个产品做完，需要投放到市场三五年，才能够验证是否真正成功。而且，做商业研发很难会像基础科学研究者那样有突破性的科学发现，或者享有诺贝尔奖那样辉煌的荣耀。朱的250多项发明专利主要都是跟随项目申请的。专利需要花很多律师费、专利费来维护，因此当一家公司决定一项专利是否值得申请，背后需要商业支撑，要判断能够带来多大的商业价值。“专利多，意味着这些专利保护的技术和产品获得最终用户认可，是有用的。”朱说，“对于一个工程师，尤其是团队领导者，这是最大的瞬间满足感。”

　　也正因为如此，朱骁洵才不会选择去创业，而是为能够在西门子中国研究院的平台上做事而感到兴奋。2014年他加入西门子，多少源于一个情结，当年在美国读书时，他曾经在西门子普林斯顿研究院几个人做的公司当了好几年实习生，而且西门子的平台足够大。“去创业开个游戏公司，能获得什么满足感呢？”他问自己，“在西门子这么强有力的品牌和平台支撑下，我说不定可以去做很多能影响子孙后代的事。”

　　目前，最大的契机就是工业4.0，作为德国企业，西门子是这项德国国策重要的实践者，而中国在制造业转型升级的过程中，有着庞大的客户群和客户需求。如果直接照搬德国工业4.0肯定会有水土不服的可能性，而朱领导的西门子中国研究院使命就在于：把总部先进的技术和本土市场需求、客户理念结合起来。他在和中国本土客户接触中发现，很多人已经拥有了超前的思维，非常清楚未来五到十年内必需做什么，但他们有着各种劳动力、产业转型的挑战，并且没有像西门子这么多产品和基础。“结合总部在工业4.0方面的技术和蓝图，再加上我们在中国过去十年积累起来的科学家，我们可以打造出中国式类似工业4.0的概念。”他说，“这就是我们跨国公司在中国做技术研发的优势。”

　　为此，朱骁洵正在为西门子中国积极寻找第三个创新中心的位置：需要拥有足够多的现有客户，业态丰富，让西门子能够在智能制造方面与客户协同创新。像工业4.0的发展，很多时候需要与最终用户合作，共同探讨中国制造业该如何转型，创新中心的模式打破了传统在实验室做项目研究的模式，是需要科学家到实地去了解第一手的信息，直接与客户交流。

　　其实，这也是朱与自己的老板?西门子全球研究院院长畅谈后，共同在推动的事情：改变旧有的象牙塔模式，让研究院的定位与事业部产品业务更紧密地联系在一起。朱举了去年在西门子无锡创新中心的一个实例，西门子帮一家本地汽车厂商在生产线上安装传感器，通过收集数据在西门子工业云上做分析判断，可以实现远程诊断维修以及通过预测提前做维护。这个最初在政府撮合下探讨可行性的启动项目，创新中心随后和总部沟通，分享了对最终用户和西门子工业服务带来的好处，最终业务部门主动在项目上进行投资，在无锡建立了数据运营中心，这也是西门子在中国建立的第一家数据运营中心。由此，创新中心不仅产生新技术，还带来了业务模式的创 新。

　　坐在研究院院长的职位上，朱已经不需要为研发细节操心，只需要及时把握研发大方向和项目的顺利进行。在自动化、电气化、数字化三方面，中国研究院与德国、美国团队会有细分技术支持与合作，顺畅程度让人满意，在一些重要项目上，中国团队作为主要核心人员在参与。但毫无疑问，管理400名科学家、思考创新方向是非常忙碌的角色，朱的优先级诀窍就是“把大事做大、把小事做小”，他习惯过几年会回顾一下此前的电子邮件，看看当时自己在做什么，有些事回想起来非常值得，也有些事情本不应该浪费过多自己和下属的时间，这也是一个修炼准确判断力的自我反馈机制。

　　“水善利万物而不争”，这句《道德经》中的话，让朱对如何管理受益匪浅，他希望就像水流一样辅助科学家工作，而不是成为阻碍。朱也从不把一些情况看作失败，就好像做销售没有拿到订单是失败，但如果因为客户对产品不满，只是挫折，作研发还是会继续努力，如果技术正确，那么只是时间点的问题了，未来客户认可带来的瞬间满足感才是最大的追求。

　　用平常心态做研发很重要，但朱认为关键时刻，一个管理者最重要的能力是做决定，“不做决定比做一个坏决定还要差”，而决策的胆量来自于掌握足够的数据事实，用正确的方法推演。