2012年时候，笔者在临沂市场调研时，就见到临沂的顺和酒行开了5家酒水专卖店，且从门面装潢及位置来看，都非常不错。目前，该酒行更是扩展到建立了13个酒水专卖店，经过几年的运转，其规模和销量起势十分明显。

　　世界著名的品牌营销专家Larry.Light说：“拥有市场比拥有工厂更重要，控制了零售市场才是真正意义上的拥有市场。”所以有一个直接面对消费者的终端群，在市场角逐中十分重要。

　　其实，很多经销商都开始着手并且早已着手自建终端这块！即采取特许连锁的加盟方式和自建终端门店的直营方式，目的在于掌控终端赢得市场。经销商觉得酒店渠道、商朝难做，压力太大。此外，受白酒行业的大环境的影响，很多品牌今年在传统渠道这块的销量都下滑得很厉害，为了摆脱困境，许多经销商也在尝试进行新的发展方向。

　　归结起来，新方向主要集中在两个方面，一往上走，进入到产品的生产领域，实现自由品牌或是自有产品的生产，把自己提升为厂家，还有一种是往下走，自己来建设终端，直接掌控，相比之下，自己建设终端的安全性和投资回报率要好些，在一定程度上也是缓解了经销商虚的问题，发展的好能很大程度上提高经销商的生存安全性与获利的稳定性。

　　所以有一定资源的经销商都开始自建终端，应对其在传统渠道面临的窘境。

　　不知不觉中，白酒行业自建终端已成趋势！

　　案例分享：洛阳王城糖酒的名酒连锁规模效应

　　在洛阳，提起王城糖酒，圈内人估计无人不知，40多家名酒连锁店占据洛阳不菲市场份额。

　　与其他经销商一样，洛阳王城糖酒公司曾经也做过批发，进过酒店，入过商超。但是，由于市场竞争的加剧，终端费用越来越高，面对酒店的上架费、服务员的开瓶费、各级人员的人情费，经销商可怜的利润，就这么一点点没有了，总经理杨丽霞清晰地感受到了这样的困惑。

　　经过长时间的思考总结和实地考察，杨丽霞认为，与其求助于终端，不如自己走自建终端的道路。2002年，在洛阳几乎没有名烟名酒店之时，杨丽霞果断开设起了王城名烟名酒行，在装修上吸取了服饰专卖店设计的优点，给人上档次、漂亮的感觉。雪白的墙壁、漂亮的射灯，吸引了众多消费者光顾，名烟名酒店每天销售额直线上升，这让杨丽霞喜出望外，也更加充满信心。当时杨丽霞心中已经确定：名烟名酒店将会是一条越来越开阔的道路。

　　以名酒连锁店树立品牌

　　好的东西总是容易被模仿，2002年到2004年，名烟名酒店在洛阳如“千树万树梨花开”，竞争加剧不说，较为可怕的是一些不规范的商家在店里经营假酒，他们低廉的价格给杨丽霞的名烟名酒行造成了极大的压力。杨丽霞敏锐地意识到，竞争将会愈演愈烈。在当时，杨丽霞的三个兄弟姐妹都是在单独发展各自的名烟名酒店。杨丽霞认为，单打独斗既慢又没有核心竞争力，要想快速发展企业必须转型。

　　于是，由杨丽霞牵头，将三姐弟的3家名烟名酒店、3家超市和1个批发部进行了整合，成立了洛阳王城糖酒股份有限公司，她担任公司总经理。公司以最快速度在经营上分成了两块?品牌的代理和终端零售的运作。这次他们姐弟几个憋足了劲，没给竞争对手一点喘息的机会。他们找来企划公司，把所有的店都更名为王城烟酒名店，提出“创一流名店、树百年品牌”的经营理念，并且在员工中间着力宣扬企业文化。

　　公司成立几年来，先后代理了全兴、湘酒鬼、泸州陈曲、老白汾系列、杜康系列等几十种单品。王城销售的商品从没被消费者投诉过，多次被洛阳市消协评为消费者信得过单位，此时，王城的品牌形象开始在洛阳市民心中埋下种子。

　　以名酒港确立地位

　　但是，竞争环境绝对不是一成不变的。2006年，河南名烟名酒店遍地开花，其中龙蛇混杂，王城糖酒公司的发展面临严重考验，今后的路该如何走呢？杨丽霞说：“我们必须始终走在行业的最前面，一刻都不能停留，我们要做行业的领跑者，而不是做行业的跟随者。”于是她决定，突破瓶颈，建造一个更适合自己的盈利模式。

　　杨丽霞很快在市中心黄金地段租了一个400多平方米的门面，开了一家王城名酒旗舰店，取名为“王城名酒港”。装修一新后，马上就有名酒专卖店进驻，做了店中店。王城名酒港2007年6月30日正式开业，有业内人士说：目前王城的旗舰店可能是洛阳乃至河南最大最豪华的旗舰店，这个店的开张标志着王城又迈上了一个新的台阶，也确立了王城在消费者心中是销售名酒权威之地的地位。

　　虽然这几年以来，河南某些所谓的“名烟名酒店”中依然售卖假酒，但是，消费者已经对市场上的情况有了比较充分的了解，并逐渐形成了一定的分化。杨丽霞认为，现在要想买货真价实的名酒的消费者往往会选择在王城这样的品牌店中进行购买。所以，在杨丽霞看来，名烟名酒店一旦走上了品牌之路，生存也就没有问题了，发展期间最重要的则在于坚持与耐心。

　　以加盟店突破操作模式

　　王城的步伐并没有停止，王城糖酒开始将重心扩大到河南全省范围内，在河南省会郑州成立河南王城酒业有限公司。这个公司将在河南范围内进行大面积的引进加盟店。王城名酒店的加盟店有别于其它店的地方在于：王城不收取任何加盟费以及管理费，却开展配送上门以及帮助其管理等服务。之所以会采取这样的操作模式，因为杨丽霞认为，目前全国的市场经济状况并不是非常理想。股市、基金以及银行存款利息等都不是非常理想。不少工薪阶层都想做点小生意。而自己选择的则是他们中具有一定人脉关系的人。只需要投入20?30万的资金就可以拥有自己的名酒店，货源、管理等都不需要太操心。而且对于这类人来说，他们对于投资回报的要求并不特别高，只要比银行利息划算都愿意尝试。而此举对于王城来说，既减轻了资金压力，又获得了更大更快的规模性发展。为了便于管理，她专门引进了一套软件系统，用于连锁店的信息、数据管理，这为其下一步的发展提供了管理上的保障。在不断的运作中，她也逐渐树立起了用科学观进行管理，向管理要效益的观念。

　　其他自建终端的企业如：安徽南翔现有直营和加盟连锁休闲零食店300余家，店铺已覆盖安徽的大部分城市并向江苏发展。终端进场费、条码费、陈列费、DM费、促销费、广告费、年节费、赞助费等等多如牛毛的收费已鲸食经销商的大部分毛利空间，加上月结30－75天的帐期让不少经销商难以承受，而通过自已开店的方式则掌握较大的主动权，像广东的“优之良品”、上海的“来伊份”、湖南的“盐津铺子”已形成较大规模，建立自己的品牌优势。安徽黄山的瑞隆商贸更是开辟了休闲食品店的巨无霸，其所开的“来伊点”、“食汇点”单店营业面积300?以上，品种比卖场的要丰富很多，已抢占当地休闲食品的大部分市场。

　　自建零售终端需要一定的资金实力、管理经验、强大的采购体系，一些精明又有实力的经销商已实现华丽转型。但其中也面临诸多问题！

　　其实，经销商自建终端之路看似风光无限，实则坎坷多磨，操作不当就会丢了夫人又折兵。真正自建终端的经销商会发现发现其中许多现状与当初所设想的差别颇大，很多经销商只是凭借一时的冲动或受行业呼声的影响自建终端，没有考虑长远的操作困难。那么经销商自建终端困难体现在哪些方面？

　　1、流动资金变成固定投资

　　经销商的资金周转一直是老板头疼的问题，经销商的社会融资能力有限，他们习惯操作“热钱”、“快钱”。经销商在资金运用方面习惯侧重于资金的快速周转率，在必要时甚至可以牺牲产品部分利润来实现资金的快速周转（许多破坏厂家价格体系及区域销售规定的事故因此而来），但要是自己开终端的话，这就没法“快”起来了。

　　经销商自己开设终端，就要考虑固定投资和日常日期费用开支。比如终端场地非买既租，作为经营用地，这个租金可要比经销商的办公场所或仓库要贵多了，且绝大多数都是按整年度交纳，加上这个终端的装修、添置设备等等费用，大笔的资金被这些固定投入而套牢，而这只是前期的基础投入，在终端运行过程中，还要进行持续的人员费用、设备维护费用、政府费用、从其他供应商那里的进货费用等等持续进行的费用消耗与投入，这便需要极强的资金调用周转空间！

　　2、自建终端相关操作手段的透明化

　　哪个经销商没有做过“暗箱”生意的？在条件适宜的时候，很多货转个手就走了，有时候连货到了以后连仓库都不用卸，直接倒个车就发走了，渠道里的下级客户又很少要发票的，给张发货清单就打发了，单纯的批发门市部里看不到什么大笔交易，比较容易向政府部门申请额度比较低的定税。要是开设终端的话，各个政府职能部门一个不少都会上门来的，各种税收、收费单子如雪花般飘飘撒撒的落下来，万一有点闪失或是冒犯，很容易顺藤摸瓜，从经销商开办的终端入手，迅速的追查到经销商的实体里面。此外，这个员工的合法用工手续啦，消防治安啦，地方性摊派啦，环境卫生啦一样不少全来了，躲都躲不过。从而带来的管理难度及成本的增加也是令许多经销商头疼的事。

　　3、品类、库存、客户管理的问题

　　开办终端，不可能只卖一种货，需要备货的产品就太多了，加之经销商原本存在库存管理上的繁琐，会导致损耗直线上升，综合经营成本增加，库存多了就会亏损！而终端的库存损失厂家是不可能补贴的。

　　其次在客户管理的问题上，终端每天就得面对形形色色消费者的意见、投诉、责难、挑剔等等麻烦，单个买卖不大，事却不少，有的消费者明明就是鸡蛋里挑骨头来找碴的。这就需要一个有处理经验的店长之类员工。

　　4、自身管理与管理专业化的问题

　　终端之间竞争激烈，许多经销商自建终端在前期将会遇到两方面的问题。一方面是经销商有一定的社会资源，如何将这些社会资源转化为销售。另一方面，作为经销商自建的终端在部分产品上是较大的价格竞争和促销资源优势的，但这个优势往往不好体现出来，或者说只能暗地里体现出来。这就要经销商自身管理与把控。

　　在管理层面，经销商一方面缺乏终端运营经验。若是大型的终端，对管理的专业性要求就越强，而经销商在整体设计规划上往往是照猫画虎。规模是做到了，但在人才方面，往往是千金难求的。拥有这些高度专业的营运人员绝大部分在大型的集团性卖场系统里，流动也是这些卖场系统之间内流动，由于经销商的地位特性所限，很难将这些专业人员吸引过来，只有自己想办法抓管理抓营运。

　　从未来的发展趋势来看，经销商投资建设自有终端确也是条可取的发展方向，关键在于如何处理好上述问题。其次，经销商还需要把握好6个关键点。

　　第一：正确分析自身品牌力。如果您的品牌在当地品牌影响力较弱，我看您还是踏踏实实在老本行上做足功课为妙。品牌影响力不够，自建专卖店就会被消费者当作杂牌看待，结果是客流小，价格上不来，最终没钱赚，关门也就不足为奇；如果品牌影响力大，结果就不一样了，消费者冲着品牌而来，客流就有保障，而且价格也能卖起来，钱自然也就有得赚。

　　第二：能为自建渠道量身打造产品。做到与其他渠道井水不犯河水，同时也确保了自建终端的利润。

　　第三：店面建设布局。自建渠道的店面一定要好，即位置要好、装修要好、产品要好、服务要好、导购要好。位置的选择上有两种做法，一种是贴近大卖场，一种是在大卖场影响力较弱的中心地带。装修首先要做好店头，让人一看就是出自大品牌之手，这方面可参照珠宝品牌的做法；其次就是店内的装修，面积比同类品牌略大为佳，装修风格要给人轻松舒适感。产品要全，既有大卖场所有的，又有大卖场所没有的，比例应控制在4：6为佳。

　　第四：服务至上。主要体现在导购服务态度与退换货上。这方面可以做到灵活掌握，让客户无后顾之忧，为再次光临或推荐朋友光临打下基础。

　　第五：懂得宣传造势。第一、开业要火。开业是向周边目标消费者宣告自己存在与特色的最佳时机，成功开业能扩大你的知名度与认知度、提升销量、提振团队的信心。如果开业不成功，建议换个地方或重新开业。开业活动操作关键点：开业日期选择要合理、活动力度要比平时高、活动宣传面要广、全员参与，分工协作。其次，大的品牌层面传播可通过各种主流媒体和自制宣传资料，全方位的介绍各个店的特色，重点突出自建店的特色，这样消费者就会根据其自身的消费能力和消费习惯选择去消费。

　　第六：主动出击。首先要做行商或营商，与坐商说拜拜。不能采用传统的守株待兔式坐在店里等客上门，要组建主动营销团队主动出击寻找目标客户，扩大进店客户数。很多自建连锁专卖店的店长都是上午进店，下午进行客户拜访。

　　通过不断调整产品结构与定价，满足客户的需求；通过各类培训，提高导购的销售能力；通过各种类型的促销活动，吸引消费者提前购买等。将客流量更多地转化成销量。

　　不断挖掘老客户的价值。针对老客户开展一些独享活动，同时针对老客户制定激励方案，将老客发展成为品牌宣传员和业务人员，安利在这方面的做法很值得学习和借鉴。

　　第七：促销活动

　　促销活动只要策划周密，细节执行到位，大多数可实现销售与品牌的双丰收。自建连锁店应该借促销活动之机，介绍自身的特色与优势，提高辐射范围内的认知度与知名度。平时亦可独自针对特定群体开展针对性的促销活动。笔者认为无论是做展会营销、会议营销、团购、联合促销，还是小区推广、开业等其他类型的促销活动，其实都大同小异，只要您始终围绕策划与执行两个环节，紧紧抓住主题策划、活动宣传、活动力度、人员分工、气氛营造、动员激励、人员培训七个关键点，基本上都能达到预期目标，就算差也差不到哪去。

　　结语：自建终端的确可以解决很多其他渠道运作模式所带来的问题或压力，可以有效地提升品牌管理、产品管理、价格管理、库存管理、促销管理、信息管理、帐款管理等，而且网点的整体布局完全可以在厂家掌控之中。但是自建终端所带来的管理成本、流通成本却也会随之上升，营销管理水平层面也要求甚高。

　　对于经销商而言，也可考虑从开始小型终端起步，将风险成本控制在完全可控的范围之内，摸索管理经验，针对现实状况逐渐完善各方面规章制度，培训相应的营运人员，也可争取大型卖场的专业人员来进行培训与辅导，打好基础再往上延伸发展。并且，在发展初期可考虑刻意的回避经销商投资主体的身份，单户单列，免得因终端参与市场竞争而给经销主体带来负面影响。

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