文章来源：《国企》杂志

　　文｜何国煜

　　规模扩张时期、以追求市场份额最大化为目的的营销模式，已不再适应目前电信市场的竞争态势：营销重叠、基础管理薄弱等问题逐渐凸显；对区域整体发展形势缺乏关注，无法适应多变的竞争格局。这些弊端都促使营销模式转型。

　　以地理位置为界限，统筹区域内营销资源，为客户提供产品或服务的全新营销管理模式??微区域营销，弥补了目前营销模式的漏洞。通过细化市场、将市场划分为若干个网格，建立若干个微区域团队，整合微区域内的资源，既能发挥微区域内的协作效应，又能根据每个网格的不同属性，因地制宜地进行差异化营销。

　　中国移动N公司是一家地市级的移动通信运营商，拥有2500多名员工、600万客户。2013年开始，N公司对微区域营销模式进行了有益的探索，并取得了良好效果。一年来，新入网客户增长率较实施前提升了10%，客户流失率下降了5%，终端销售额增加了25%，客户满意度提升了10%，集团客户服务单位增加了7%，员工流失率降低了6%。

　　设计思路

　　首先，对市区市场进行网格化划分。

　　开展客户分布、网络资源、渠道资源等信息搜集梳理，是绘制网格地图、开展精细化运营的基础。N公司首先通过实地调研进行现状摸底，明确区域所包含的客户类型。根据调研结果，将客户群体划分为八大类，分别为：AB类集团客户、CD类集团客户、社区家庭市场、专业市场、商务楼宇、工业园、个人客户、校园客户。可将区域划分为三大网格，分别为：主城网格、区县网格、乡镇网格。同时，判断每一类客户群体分别归属于哪一种网格区域，绘制成表格。

　　然后，根据区域内资源，遵循“网格内资源均衡”的原则，进行网格划分。在行政区域划分的基础上，根据客户的特征因素，如客户价值、客户类型、属地等划分出的若干客户群集合，以客户聚类的方式实现渠道对区域市场客户的无缝覆盖。结合公司内部渠道设置情况，具体划分步骤大致分三步。

　　第一步，片区划分。按行政区域和基站覆盖特性，将原区域划分成若干片区。

　　第二步，微格划分。根据行政区域图在片区内以街道、主干路线或者河流及标志性建筑为边界，结合直属营业厅数量、辐射半径和区域内预计的客户密度等因素，进一步将片区细分为若干个微格单元。

　　第三步，客户归属。再根据客户的入网地归属、话务量集中地归属和业务办理地集中地归属等，将客户细分到各个归属片区，将城市划分为几个各方面资源较为均衡的区域市场。

　　同时，需要考虑某个区域的特殊情况，在某类客户群集中的区域设置专门类型的客户区域，发挥网格中主要客户类型的区域性特性。

　　按照上述划分标准来制定网格，就能最终实现无缝覆盖。聚类客户网格类型包括商业楼宇网格、工业园区网格、住宅小区网格、行业客户网格、散户网格和待建工地网格。

　　其次，按照网格内客户的特点组建专业团队。

　　微网格区域内组织和团队的配备，需要分析划定网格的市场潜力和竞争情况，进而决定网格化运营人员的结构。网格区域人员的配备需要考虑以下六大方面问题：第一，预测和规划，包括市场规模、市场份额等；第二，商机管理，包括商机在哪里、机会价值等问题；第三，威胁管理，关注威胁的来源、威胁的性质、威胁的大小等；第四，标准方案支撑，包括营销方案库、个性化方案等支撑；第五，网络资源规划与配置，例如资源类型、资源数量、资源优化配置等；第六，人力资源管理，如人员配备、渠道协同、前后台联动等。

　　根据网格市场资源情况，N公司构建了“1+N”的团队运作模式。“1+N”团队运作就是要保证营销的无障碍进入，保证信息情报及时获取。根据网格规模（客户数量、收入）、客户类型以及竞争程度来配备相应的人员。

　　在无法改变现有渠道管理模式的条件下，“1+N”团队运作模式通过将实体渠道、直销渠道的人员集合在驻点上，以相应的捆绑考核措施将不同渠道的人员捏合在一起，为了责任区域内的业务收入与客户发展的同一目标，激发各方的工作热情与工作创新能力，良好沟通，有效协作，完成业务发展指标，实现公司收入和个人收入的增长。

　　专业的市场网格经营团队主要包括四种角色：网格经理、聚类市场客户经理、营业员直销经理。他们组建起团队对网格内的客户进行走访和服务，及时发现新增客户的需求和存量客户的需求，协同团队进行客户竞争和业务拓展，做好服务防止客户流失。人员数量根据网格的规模和竞争形势确定。例如，每10个商户企业客户配置1名聚类客户经理，每100名客户配置1名社区经理。

　　网格化经营责任制实行团队考核和个人考核相结合的捆绑考核方式。团队业绩以网格内的业务收入、业务发展、基础管理、市场占有率等为指标进行考核，考核指标可由公司统筹制定。个人业绩由所属渠道对团队成员进行个人考核，考核办法参照现有各个渠道的KPI考核办法实行。

　　最次，市场网格经营团队针对微区域实施差异化营销。营销要点有三个方面。

　　第一，全面了解属地市场环境。每日统计并向网格内的人员通报客户构成、常驻客户数、语音客户数、流量客户数、竞争对手过网客户数、重点营销案常驻用户办理量等大数据的发展量及环比、同比情况，可挖掘客户需求、客户习惯等重要信息。

　　第二，及时掌握竞争对手最新动态。通过下发每日通报，超预警值指标在每日通报中及时预警，便于及时制定属地应对方案。

　　第三，利用网格平台系统的数据支撑，制定属地区域个性化营销方案。

　　数据支撑

　　网格平台系统可实现四大功能。第一，超细分。使用基站网格化管理工具对管辖区域进行超细分。第二，大数据。在超细分基础上，实现对区域大数据的及时通报。第三，精管理。分公司以大数据为依据开展分级管理，合理下达和分解指标，客观开展绩效考评等。第四，微营销。属地区域通过实时掌握大数据和竞争对手动态信息，及时采取应对措施。

　　使用网格平台系统，N公司建立了实时、闭环的精细营销模式。构建网格平台系统，包括平台视图(图1)和信息流程。

　　N公司通过明确信息收集内容，根据信息制定了网格市场运营流程（图2）。

　　进一步规范市公司-县级分公司-网格的作业流程，明确各流程节点和职责（图3）。

　　简化运作流程，只需要四个节点、六个程序。如图4所示。

　　配套措施

　　微区域营销管理模式需要企业内部管理各方面的配套措施提供支持。

　　第一，优化组织架构，实施扁平化架构调整。

　　N公司成立了“自营渠道运营中心”，属于N公司的下设三级机构，主要负责市区自营渠道集中运营。自营渠道运营中心下设四级机构，分别是“自营渠道室”、“终端运营室”、“高校运营室”、“运作支撑室”。此外，还设立了营销中心，是N公司的下设三级机构，负责市区社会渠道（含末梢）的集中运营、家庭宽带谈点和营销、CD类集团拓展、负责市区网格化运营。营销中心下设四级机构，分别是“社会渠道一室”、 “社会渠道二室”、“营销执行一室”、 “营销执行二室”、 “营销执行三室”、“综合支撑室”。

　　第二，优化流程管理，提高效率。

　　围绕集中化运营“降低成本、提高效率”的要求，对渠道相关工作流程进行重新设定，缩减流程损耗，降低人员需求，提高运营及管理效率。

　　第三，明确指标考核，实行差异化考核。

　　根据责权利相统一的原则，以标准化产品管理为核心建立统一考核模板，向渠道网点及人员下达量化指标，并根据不同区域市场实施差异考核。

　　第四，统一营销管理，打造新的竞争优势。

　　以效益提升为目标，集中营销管理，实现统一的营销指标下达、统一的营销案解读、统一的资源规划、统一的促销活动安排、统一的传播口径、统一的执行步调安排，打造新的渠道竞争优势

　　第五，统一宣传管理。

　　围绕终端销售核心，根据《营业厅宣传展陈指导手册》、《社会渠道展陈规范》等相关要求，统一负责厅店宣传展陈的规划和布置，有效提升渠道网点的终端销售氛围，实现渠道“一个声音”的统一传播效应。

　　第六，后台工作集中化支撑。

　　通过稽核、投诉、物流等工作集中处理，削减厅店后台工作量，使得后台工作模板化、简单化，实现服务厅“零专职后台”。