在多重不利因素影响下，过去的一年让中国服装巨头雅戈尔也承受了前所未有的险情：企业板块三驾马车中，有两驾被套住。“我们的风险是可以控制的。有的房地产商要清盘、倒闭，我们不存在这个状况;有的金融投资亏损了，我们还有盈利。”在2012中国服装服饰博览会上，雅戈尔集团董事长李如成率旗下品牌精彩亮相，让业界看到了雅戈尔从多元化布局到专业化发展的爆发力。

　　受到跨国企业的青睐

　　李如成说：“早在2008年金融危机时，我们就依稀预见到中国经济将会面临重大调整，所以将主要精力放到了品牌上，成立了5个品牌工作室，并投巨资完善市场渠道建设。仅去年一年，就投入近13亿元新增了15家自营专卖店，2011年雅戈尔服装板块在国内市场保持20%以上的增长速度。”

　　“这到底是多元化的功劳还是专业化的胜利，我们不去探讨。”李如成将话锋一转，“两次金融危机对雅戈尔的帮助很大，如果没有金融危机，我们还会继续加大对房地产和金融投资的区域投入。是金融危机及时给了我们启发，认识到雅戈尔的强项还是服装产业，从而从多元扩张的态势调整到以品牌运营为主上来。”

　　多元化是必行之路

　　有人说，雅戈尔多元化战略是一个很智慧的选择，雅戈尔现在遇到的问题不是多元化战略大方向上的问题，而是多元化里的专业化没做好。雅戈尔应该对焦国际企业，像欧美特别是欧洲奢侈品牌一样拥有充分衍生的相关领域。

　　对此，李如成有着自己的看法：“中国的服装产业总体水平还处于初级阶段。跟欧洲企业相比，雅戈尔在工业化水平、信息化程度、设计理念和品牌运行上还是有距离的。15年前我看遍了欧美和日本的所有大服装企业，当时盲目地认为10年后能超越它们。5年前，欧美和日本把产业都转移到亚洲??中国和东南亚来了，尤其是北欧和南欧转型都非常成功，完全采用信息化的手段和设计、品牌运行的理念在做大品牌。而中国服装业的从业人员，无论是管理团队还是营销团队，在信息化和外语水平上都有所欠缺，而欧美的服装业管理者一般都拥有专业和管理两个学历。现在整个世界服装业，真正的大品牌如杰尼亚、阿玛尼、BOSS等，因为运营成本高，市场价格高，实际销售额并不大，基本处于不盈利状态。真正盈利的反而是比较大众化的品牌，如POLO、ZARA等。反过来再看雅戈尔，毛利率在65%上下，基本跟LV持平，销售利润率和投资回报率也都在20%以上。”

　　未来两年雅戈尔准备投30亿元在主业，这些钱将如何投放?李如成透露，30亿元基本上投向渠道建设。雅戈尔的渠道40%靠自营专卖店，如果有机会收购一个大品牌，可能不止30亿元。他表示：“我们现在着力于‘优化产业链，培育供应链’，雅戈尔的对外采购现在占1/3，5年以后可能会扩大到1/2，10年后将达到2/3。基于此，我们会寻找更多的小微企业，把它培养成我们的微型企业。现在媒体天天都在讲扶持小微企业，我个人认为国家在照顾小微企业的同时，更要培育能够整合国际国内资源的大型企业集团，形成‘政府培育大企业，大企业带动小微企业’的格局，这也是目前我国政府和我国大企业的使命。”

　　“在中国社会转型发展需求的大背景下，以后雅戈尔对生产方面的投资不会太大，投资着重放在品牌和渠道建设上。对内，优化产业链，推动生产企业向高端制造发展，建成内部核心企业。对外，借鉴国际化的采购方式，根据产品特点培育一些供应链，慢慢把供应链纳入到管理范畴，不光要供方提供成品，而且还要提高它们的研发能力和信息化水平，把它们作为我们的配套企业来运行。”李如成说。

　　在谈到雅戈尔的发展速度时，李如成表示，雅戈尔并不是不想做大做快，关键是要健康发展，速度跟质量同步，尤其是配套要跟进。服装企业，不单是一个简单的制造企业，它既是一个品牌，又牵涉到渠道建设，更涉及到团队培育和生产、技术开发能力的提升，是一个很长的产业链，如果单一方面上去了，其他没有跟进的话是不行的。现在的运动品牌调整就是这几年高速发展后的后续反应，2008年奥运会前后，在资本市场和内需的推动下，很多运动品牌纷纷上市，发展很快，渠道建设上主要通过特许等社会化渠道来进行。高速发展后马上就饱和了，饱和后就要进行调整，可是因为它的渠道没有掌控在自己手里，一旦渠道叛变，就很被动。很多国际品牌原来也是通过特许去打开市场，现在也开始投资回购渠道。现在中央政策也是稳中求进，发展太快会留下很多后遗症。雅戈尔之所以要保持每年15%的成长，就是为了把渠道建设好，同步跟进产品研发能力和团队建设，努力提升品牌。这是我们经过多年运作总结出来的比较理性、成熟的经营办法，并非保守。

　　李如成一脸自信。