对于生产厂家而言，不论选择什么样的渠道，只要能卖出自己的产品并且盈利，就是好渠道！

    余庆是贵州省遵义地区一个总人口不到30万、非农业人口不到3万的小县，全县只有两条主干道。2002年、2003年，余庆相续有两家家电超市开业。这两家都是省内的小型家电连锁超市，占地300～500平方米，以直营方式经营，开业以来，占有全县家电市场一半以上的销售业绩。

    但在2005年夏天，这个格局却发生了小小的变化。县城里几个经常坐一起打麻将的妇女每人投资5万元，开了一家200平方米的店铺，主要销售海尔的产品。开业后，由于同类商品在价格比那两家超市便宜，加之服务措施得力，销售额一路上升。半年后，几个人开始琢磨着把生意做大。此时，有人给她们推荐了TCL的“幸福树”。

    这只是发生在国内偏远县城许许多多事例中的一个。在这些边远小县城，随着省级连锁渠道的渗入，市场格局发生了变化。现在，一些家电厂商的渠道又渗透进来。由此可以看出国内家电销售渠道的真实现状：渠道为王，多种渠道并存。

    对于生产厂家而言，不论选择什么样的渠道，引用格力新闻发言人黄芳华的一句话：“只要能卖出格力产品的渠道就是好渠道！”

    2004年3月，格力与国美在格力空调的销售上发生争执。格力称：由于成都国美擅自降价，破坏了格力空调在市场上长期稳定、统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称：由于格力在价格上不肯让步，与国美“薄利多销”的原则相违背，国美要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕，与格力正式决裂。由此，格力自1997年就开始建立的“专卖店模式”开始引起人们的注意，并引发了“国美模式”和“格力模式”孰优孰劣的争论。

    一些业内人士断言，格力离开了国美必死无疑。针对这种说法，格力总裁董明珠列举了这样一组数据：2003年，格力空调的销售收入为100亿元；2004年，为138亿元；2005年，为182亿元，比上一年增长32%，利润增长21%。这样的成绩足以让董明珠自信：“我自己内部有个目标，我相信未来几年我们的目标就是500亿元收入的专业化企业。”

    一句“专业化”道出了“格力模式”存在的前提。格力董事长朱江洪认为，空调是一个“半成品”，需要专业的安装和维护保养，格力专卖店更能为消费者提供专业的安装和服务；中国幅员辽阔，渠道的多样性为格力专卖店的生存和发展留下了非常广阔的空间；格力专卖店具有专卖店生存发展的必要条件，有统一的管理，知名度高，口碑好，有品牌优势，而且市场占有率高，销量大。

    格力专卖店的加盟成员从加入那天起，就和格力形成了生死相依的关系。如今格力在全国各地开设了2500多家专卖店，基本上都是由经销商投资建设的，由格力负责管理。格力方面称，在专卖店建设上，格力没有成本投入。但是经销商自加盟之日起，与格力之间就不仅仅是买卖关系，而是形成了资本关系，做的是一家生意。