五、六、七月份虽然是医药经营的淡季，但是在医药行当里气氛一点不淡，先是“齐二药”全国范围内的清查；后来，国家八部委联合发出了《关于进一步整顿药品和医疗服务市场价格秩序的意见》，并提出了八项治理整顿措施。5月末，吴仪副总理在“国整顿和规范药品市场秩序工作会议”上作出重要批示，要大力整顿和规范药品市场秩序。这次专项行动工作从2006年6月份开始，利用半年左右的时间，集中力量，上下联动，形成声势，扎实推进，务必取得阶段性成效。本次行动是历年来力度最大、规模最广的一次标本兼治的全国性整顿行动。从研发到生产、流通，再到使用，实现对医药整个监管环节的全覆盖。最让医药商业企业振奋的莫过于“四大秩序”里的流通秩序的整顿，那就是抛弃以前只是针对个别企业飞行式的检查，而改为重点打击和查处、取缔各种形式的无证经营、挂靠经营等违法经营活动。正象一位药监部门的负责人说那样，只有借着这次全国范围内的整顿行动，全面的、深度的狠狠打击哪些滥竽充数、挂靠经营、倒卖税票等违法经营企业，地方医药市场才能长治久安，当地医药流通企业才能健康稳定发展，老百姓才能安心用药。

    医药商业走集约化发展之路是大势所趋

    在全国上下对医药违法经营企业进行过街老鼠人人喊打时，我们的中小医药商业又该做些什么呢？是否没了老鼠，天下就太平了？医药商业企业的日子就好过了呢？答案是否定的！其实，也正是因为我们的医药商业企业的落后，市场秩序才这么混乱，也正是我们的医药商业企业发展还处于飘摇中，漏洞才会被老鼠钻。

    据不完全统计，我国现有医药批发企业近1万家，平均每个企业的年销售额为1000万元，年销售额超5000万元的企业不到5%，名列前10位批发企业销售额合计占市场总额的20%。这些企业的80%都脱胎于原来计划经济条件下的医药供应站或者国有的医药集团等，由于经营体制在缺乏宏观调控政策的引导和市场准入条件的限制，以及药政权与药事权的分离、地方保护政策等，这些医药商业企业多数还保留着原来的运营规则，人员还是那些人员，最终表现为经营规模逐渐缩小，经营效益逐年降低，经营费用逐年升高，管理手段极为落后，有的企业为了维持，开始逐渐将公司“肢解”，把公司分成若干小单位，由员工出资，进行经营业务承包，每月按照一定比例上交给公司“管理费”，有的在签定承包协议的中，承包人还被迫要加上包养几个职工的条件。这样，一个原来完整的公司就靠每月收各承包单元的管理费度日，号称“收租子”，这就是众多医药商业企业采用的所谓“抽本经营”模式。这种抽本经营在初期，由于大家积极性很高，确实比原来大锅饭销售业绩有所提升，公司、承包人、被包员工均皆大欢喜。但是随着市场竞争的加剧、各种经营费用逐渐的上升，由于承包单元资金和销售有限，不能形成规模采购造成采购成本较高，以及由于单一追求经营利益而基础投入逐渐降低等，各承包单位效益就越来越低，有的连工资都挣不出来了，再加上各承包单元里的几个承包人由于没有一个紧密性的机制维系和管理水平参差不齐，造成管理混乱，被包养员工也由于没有正规的管理关系，存在逐渐懈怠和难管，因此，医药公司在后期也就很难收上管理费，虽然看到这种弊端，但最后由于没有资金的积累和客户关系的统一维护，公司最后只能束手无策，坐以待毙。那么这种由大化小分散经营的模式最终导致我国现在整个医药流通的散乱和效率低下，难以承载我国医药生产企业的流通需求，致使大量药品生产出来后，只是在空中飞，而不能快速进入消费中。这种现状也被医药经营惯称为“调拨”，也就是张三调给李四，李四再调拨给王五，药品犹如“击鼓传花”游戏中的一个道具，而没有真正成为消费品。

    由于医药生产企业之间竞争的加剧，越来越多的生产企业逐渐意识到这种“击鼓传花”游戏没有把自己的产品当成消费品，而是让繁杂、臭长、效率低下的医药商业流通链条把它作为一个不能让任何参与游戏的人退场的普通道具

    时，这些医药生产企业开始对链条进行重新搭建和连接，如河北神威药业从今年开始已在全国对其商业客户的进行梳理，对于没有真正网络终端，只是靠一、二级代理制进行调拨的，神威药业对其彻底清理，如在山东全省，他们将原来十个一级代理商减为四个，然后对这四个一级代理商进行重点销售计划制定、进销价格的维护、终端促销支持等扶持，取得了良好的效果。

    那么对于医药商业企业由于逐渐意识到没有规模就没有地位，因此，他们逐渐开始对原来承包出去的单位进行回收，把原来几个独立经营的分公司开始在业务上统一采购、配送管理。如山东临沂医药集团，原来其下属的几个县医药公司都是独立采购、独立销售、独立核算、由于每个公司采购量较小，采购成本居高不下，运做成本逐年上升，市场销售毫无优势可言，随着越来越多的外来竞争对手的进入，他们逐渐意识到唯有迅速联合起来，统一采购，统一管理才能赢得规模优势，因此，他们于去年借助一民营战略资本的投入进行了全面整合，成立了统一的管理平台和业务运做平台，开始统一采购、统一配送的规模化运做，取得了良好效果。

    随着我国逐步扩大参与医药经济全球化社会分工，以及对医药市场整顿和规范的逐渐深入，我们越来越意识到培养和扶持大型医药商业企业的重要性和紧迫性，因此，在我国政府相关扶持政策推动下，在众多医药生产企业强烈流通需求的呼声下，在医药商业企业本身降费增效、寻求经营模式的突破的要求下，在越来越多其他行业资本的纷纷进入下，我国的医药商业企业转变经营机制，走集约化经营道路已不可逆转，并会迅速的迎来大发展的春天。

    中小医药商业企业发展出路何在？

    那么，我们的中小医药商业企业在以上的“三大外因”和“一大内因”作用下，该如何把握好这次的大好机遇呢？也就是说，中小医药商业企业的发展出路何在呢？

    根据笔者多年的实践与研究，我认为主要抓好三个方面的事情。第一，抓好定位。就是根据企业的实际情况进行准确的和清晰的公司战略定位和业务定位，因为我们很多医药公司业务覆盖面很广，有商业调拨、批发业务、医院纯销业务、还有门店零售业务等，那么究竟要发展那一种呢？是全部做，还是专一做，因此，需要定下一个公司的战略目标，然后针对战略目标，确定业务发展定位。如湖北九州通，从一诞生就一直坚持走薄利多销的快批业务的定位原则，不论遇到何种市场诱惑和挑战，他都一如既往坚持这个定位原则，丝毫不为所动，就是这一两年九州通进行开发医药连锁门店，他们也是全部发展加盟连锁药店，其目的仍是通过连锁方式固定其下游药房客户来大力推动和发展其快批业务而服务。因此，定位问题是解决出路的首要问题。它包括两层含义，一是一定要结合企业的优劣势和市场的市场属性进行定位，不要盲目贪大贪多，尽量做专和精；二是一旦确定了明确的定位，一定要坚持，不能朝令夕改。

    第二，抓好借势。现在医药市场最大的势头，就是整个医药生产企业的集中度不高，我国现有药厂大约上万家，大量药厂处于生产和销售不饱和状态，产能浪费近50%?60%，随着市场竞争的加剧，有大量的药厂会破产和被收购兼并重组，预计5年内，我国的医药生产企业将完成品牌集中化的进程。那么众多药厂在这一品牌集中化进程中，将迅速改变过去一味靠中间代理销售而转为加强与第三终端市场的联合，牢牢把控市场终端，加大对终端的投入和维护。因此，医药商业企业，尤其是中小医药商业企业一定要看清这一趋势，借助生产厂家的发展终端之势进行借力打力，取得快速带动发展的效果。那么如何做好，首要是要树立与厂家合作共赢、相融共生的意识，紧紧维护好厂商关系，其次是一定要选择那些具有强烈的社会责任感和运做规范的医药生产企业进行合作。

    第三、苦炼医药服务基本功。由于医药具有的区别于其他消费品的特殊性，价格不会成为影响市场经营的决定性因素，而药品的服务将最终成为决定性因素，我们也已进入了服务经济社会，整个商业的竞争必然成为服务的竞争，因此，未来医药市场的竞争一定是服务的竞争，质量的竞争。但是，现在我国整个医药商业经营管理水平相对其他行业较低，医药经营人才流动性也差，致使现在的服务水平仍然很低，因此，中小医药商业企业要加快进行员工服务意识培养，苦炼基本功，使医药经营的各个环节都要赋予服务的概念和举措，内外客户形成服务一体，推进创新服务，逐步实现向服务性企业迈进。

    综上所述，我国中小医药商业企业的出路仅仅依靠开发第三终端是解决不了的，必须借助内外部积极因素，迅速完成经营方式及经营理念的转变，顺应市场趋势的变化，认清区域市场联动是未来医药流通发展的新格局以及现代物流业的是医药发展的主方向,批发企业实施代理配送制，零售企业实行连锁经营制，为早日建成中国的健康稳定的医药流通新秩序贡献力量。

    郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，现任力诺医药商业集团总经理，长期从事现代物流规划、设计和实施、连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、医药商品品类管理、医药、家电行业研究、电子商务规划等工作。