目前雷士还谈不上领跑，雷士的初期规模稍微领先，属于发展的初始阶段。从单一指标来看，雷士并没有过人之处，但无论在时间点上还是在品牌打造上，雷士没有错过任何机会。可以说，雷士是运作效率最高的组织。衡量一个企业是否真的高效，是看它是否有决心，患得患失就会丧失机会。雷士在每个环节都很尽心，我们是站在企业发展的角度看问题的，而不是生意。

　　雷士打造了一个产品品牌，但实际上，雷士也是一个渠道品牌，是一个综合品牌。飞利浦有成熟的技术，是一个很强的产品品牌，但在渠道管理上还有待完善。飞利浦的核心优势是在高端产品技术上，但是它的本地化做得不够好，而且决策很慢。它不仅有亚太区总部，还有欧洲总部，一个申请等到批下来，机会都错失了。从全球的眼光来看中国市场，这样做的风险最小，也意味着它的管理出不了大问题，但这也局限了它的发展。在快速抓住市场的能力上，飞利浦远不如雷士。在中国市场上，雷士更懂渠道，更懂市场。在国内，雷士的运营中心规模远远大于飞利浦。

　　吴总有一个木桶理论，讲的就是如何以速度和效率跑马圈地，赢得市场。灯具是一个常用产品，在营销上采取与众不同的方式不太现实。因此，在发展阶段，应该考虑的是如何更快地抢占市场份额，以此带动市场。只要达到一定的规模，各种成本就会降下来，才更有话语权。2009年，雷士的销售额是2006年的三倍，但销售费用只是2006年的一半，这跟规模经济效益是分不开。在规模经济下，雷士的产品只会更加便宜，这样就会与竞争对手的差距越拉越大。基于强大的渠道能力，我们收购了中国最大的节能灯制造基地。目前，市场仍旧是第一动力，而不是产品。

　　雷士的快速发展是与吴总的个人分享精神与包容分不开的，如果不愿意分享，经销商不会给他卖命，雷士也不会吸引到优秀的人才。当然，这并不是说不愿意分享不好，只是这种心态不会让企业做大，发展速度要慢一些，只能小富即安。雷士的规模是在吴总稀释股份中越做越大的，现在吴总的财富不仅没有缩水，反而有所增长，他个人也成就了自己的理想。他的成功得益于所有合作者的成功，这是一个相互促进的过程。感谢他给了我们这样一个平台。

　　所以，对于雷士来说从来不存在博弈关系，因为厂家和商家都有自己的利益点。随着照明行业越来越成熟，厂商之间的分工更加明晰、专业。其实，如果自建渠道，虽然经营权能集中在自己手中，但经营成本却会很高。如果将渠道交给经销商来运营，不仅能够快速打开市场，市场管理也会变得简单、高效。只要兼顾双方的利益，遵从游戏规则和经营理念，这种合作关系就会走得更远。运营中心其实就是我们的分公司，只不过经销商是运营主体而已。为了提升经销商的管理水平，我们设立了雷士商学院，在这样的平台上，经销商和我们的经理人一起成长。

　　雷士选择经销商的原则是一个省一个经销商，而且经销商都是用“雷士运营中心”的名义开展业务，这样能够将雷士的品牌和资源发挥到最大。与此同时，我们会在销售政策、品牌推广以及客户服务上予以全方位的支持。去年雷士换掉浙江经销商，这件事在行业内闹得沸沸扬扬。其实这很正常，每个人都有自己的想法，都有权利选择更好的平台，硬撮合在一起没有意思。浙江经销商在雷士没少赚钱，但是他和雷士的理念不合。这个经销商一直不愿意投入，使得销售一直处于下滑状态，同时他还做着其他品牌的产品。我们提出过很多建议，他不但不接受，反而拿媒体曝光要挟我们。最后，我们不得不对他进行调整。事实证明，调整后的效果很好，过去浙江运营中心的排名是全国第六，现在跃升至前三名。

　　我们对运营中心的要求是透明、公开，在理念上彼此认同。只有达成这种共识，才能进行合作，才能实现快速发展。厂商如果有博弈的心态，是很难长期合作下去的。只要他们有能力，积极主动，跟得上雷士的发展步伐，我们都会尽量帮助他们，每年都要拿出几个亿的信用额度给他们。在产业链上，大家不是博弈，而是基于用户需求进行深度合作。雷士给了运营中心利润空间，而运营中心帮助雷士打开了销售渠道，大家各取所需，但最终用户认可的是产品，离开了这个立足点去谈厂商关系，没有多大意义。所以说厂商博弈是一个伪命题。

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