在中国，要管好一家真正的国际化企业，难度不小。公司面临诸多挑战，包括如何平衡集权和分权，本地化和全球化，直接销售和间接销售，等等。笔者列出的最后一项挑战，可能会在任何一家国际性公司的管理层中获得共鸣。根据Frontier Strategy Group最近的研究，94%的国际化运营公司在一定程度上采用第三方分销商。因此，向海外扩张的中国公司应慎重对待国际分销渠道的管理问题，才能确保它们的产品能到达终端消费者。

　　笔者认为释放潜力、让渠道成长有三大关键因素：

　　不要默认按地域来划定每个分销商的范围。

　　虽然现状的确是按地域划分(估计有57%的公司这样做)，但高增长公司会更多地会按客户类型或规模来划定每个分销商的范围，他们如此运作的可能性比低增长公司高出两倍。一家《财富》500强科技公司的总经理解释说，“我们在划分客户时非常慎重，而且要按客户类型(而非地域)划定分销商的范围。这样我们就有机会直接服务于大战略客户，同时不会惹恼分销商。”

　　采用非货币性激励措施，加强对分销商的了解和控制。

　　87%的公司采用非货币性激励措施来对分销商进行绩效奖励。但高增长公司(双赢型激励措施)和中低增长公司(价值转移型激励措施)使用的激励类型明显不同。双赢型激励措施，比如为分销商提供商业咨询或CRM平台，能为双方增加价值，而且藉此出售方有望提高分销商的运营效率。价值转移型激励措施，比如允许分销商使用出售方的企业标识或共享潜在客户信息，从出售方到分销商的价值转移是一次性的、单向的，对出售方几乎没有长期的投资回报率。

　　选最好的分销商，忘掉其它弱者。

　　高增长公司在新兴市场中高度依赖分销商，平均有50%以上的销售量和销售额都是走分销商渠道。高增长公司在分销商管理上的资源投入明显要高于低增长公司，前者平均每个地区为53个全职人力工时(FTE)，后者只有11个。不过，高增长公司的分销商更换比例也相对高出不少 (过去两年平均为17%，而平均增速公司为7%)，而且平均合作周期也相对较短。

　　在海外经商，似乎就不可避免地要选定分销合作伙伴。当你的公司开始从中国市场走向海外，有效地管理分销合作伙伴就非常重要。要处理好这些复杂的关系，公司应考虑以下三点建议：按客户类型或规模来划定分销商的范围;采用非货币性激励措施，在双方合作期间为分销合作伙伴带来持续的价值;如果很长一段时间分销商都没能达到设定目标，就坚决终止合作关系。如果能做到这些，你的海外扩张战略就会更成功。（作者 于海涛）