市场信号最直接的来源是终端。在中国卖场终端最绚丽的日化产品推广中，宝洁作为一大豪门向竞争对手、消费者、零售卖场发出了各种信号，而最终又以宝洁的巨大成功收场。人们不得不感叹：“宝洁的卖场建设做得真好！”“宝洁太强大了”。随之而来的诱惑，引诱着更多的企业投入到终端建设中来。

    那么，宝洁为什么能够在卖场上取得成功呢？不难看出，宝洁的卖场建设有几个明显的特征。

    ■从战略层面上，确保售点与产品在整合扩容方面的绝对领先。

    具体表现为对货架进行整体包装，占领关键售点，进行大面积的日化区建设，以及宽广的产品线支持，从而将竞争对手挤压到狭小的生存空间。

    ■从战术层面上，无论是线上还是线下，传播思路高度统一。

    宝洁下属各品牌大作电视广告，在推广活动中媒介行为呈现为强势，而线下卖场几乎是在同一时间传播同一资讯，真正做到了以一个形象、一个声音传播，产生了聚强效果。而其他品牌却对线下传播不重视，表现力弱，行动迟缓。

    ■从执行层面上，商业行动组织能力极强，而且相当有效率。

    在全国各种类型卖场上，宝洁总是能以最快的速度变脸。每一个阶段，每一个季度，每一个月，宝洁都够通过终端变脸来适应消费者的不同需求。也许宝洁没有一些人想象得那么好，但永远比人们的想象要快。

    宝洁以强大的产品研发能力、成熟的品牌管理技巧为前提，确定了自己的卖场竞争战略。与此同时，高额投入及有效管理下的零售卖场支持又构成了成功的保障。

    问题在于，在联合利华、丝宝等企业的追击下，这种一枝独秀的卖场豪门战略真的可以确保宝洁的市场地位固若金汤吗？

    售点，霸权背后的恐慌

    从便利店到量贩店，从1平方米的独立售点到30平方米的区域售点，宝洁实施了最大化抢占终端制高点的开发策略。在与竞争对手的比较中，宝洁产品中飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、玉兰油、伊卡璐占据了同类产品30%～60%的排面，有的卖场甚至拥有70%的排面垄断性优势。并且，在传统售点基础上，宝洁还在不断开发新的售点，逐步形成了宝洁卖场帝国的售点版图。

    ■售点资源争夺，博奕扭曲竞争关系。

    宝洁占据了大量的售点资源，必将引起对手的反击，它们将竭尽全力来争夺售点资源，以获取终端优势。这种售点资源的争夺对宝洁的威胁主要来自于：

    1.竞争对手运用经济和非经济手段抢占售点。

    2.卖场倒戈，零售商转而支持其他品牌和具有市场潜力的新产品。

    3.对陈列项目进行深度开发，竞争对手抢占新售点。

    新一轮售点争夺将以多种方式展开，宝洁的卖场霸权会受到多方冲击。多方博奕之下，企业与卖场之间的关系将会出现新的变化。可以肯定的是，在相当长的时间里，这种关系将是非良性的扭曲关系：一方面是因为企业的终端狂热，一方面是因为支持售点霸权的卖场零售商还在继续着赚快钱的老路。所以，对于宝洁来说，它迟早要对自己的急功近利买单。

    ■售点使用缺乏长期竞争力。

    宝洁在售点的使用上，有着明显的混乱。混乱来自于售点战线过长，而宝洁又缺乏有效的细分和运用规范。通常在同一类型卖场，宝洁只是被动地适应卖场环境。由于所陈列的产品、数量、形式截然不同，所以在陈列时就应区别对待，这对于培养品牌的长期竞争力将是极为有利的。然而宝洁未能做到这一点，最显著的例子就是伊卡璐的四面展示架，在许多卖场竟和其他竞品混在一起，只能面对着一条副通道。

    很多人认为宝洁的卖场运营能力相当强大，甚至是能力过剩。其实换一个角度来看，这恰恰是宝洁深层次能力的不足。如何把售点优势转化成长期的售点竞争力，面对漫长的售点战线，宝洁面临着诸多挑战：

    1.分辨每个品牌的主流售点与辅助售点。

    2.明确各售点的构成元素与评价标准。

    3.对各售点进行调整，或者强化，或者削弱。

    4.制定售点竞争策略，形成产品、陈列、销售的铁三角组合。

    并不是售点摆满了产品，张贴了POP，就可以大功告成了。宝洁拥有如此良好的售点资源，就应该针对不同的产品，进行不同的展示，这样，才能有的放矢，最终形成长期的售点竞争力。

    公式化，没有快感的导购

    日化产品属于冲动性购买范畴，卖场传播无疑充当了第二导购的作用，可以强烈刺激消费者的购买神经。宝洁的终端做到了生动化，综合运用了各种手段，给消费者以视觉、听觉（利益诉求）甚至嗅觉方面的体验，产生了刺激购买的作用。但由于缺乏创新，加之对消费者购买决策行为作出判断时严重的厂家本位思想，宝洁的做法越来越公式化，进而导致导购方式的无趣，致使边际效应大为衰减。

    ■代言人形象雷同，记忆点模糊。

    从香港影视男明星梁朝伟到张曼玉、章子怡等美女，纷纷为宝洁代言，无论是电视广告，还是POP，都在冲击着人们的视觉。这种线上线下互相渗透的方式固然有其成功之处，但由于代言人的形象雷同，就很难让消费者产生冲动点和记忆点。试问，有多少消费者能分辨出飘柔沐浴露和玉兰油沐浴露的形象代言人呢？正是由于差异化极小，消费者不可能不产生视觉疲劳。而且，由于电视广告的播放周期与线下POP的展示期相差甚远，所以，一个形象代言人并不能满足终端POP画面经常变换的要求。离开明星的日子，宝洁又要传播些什么呢？

    ■厂家本位，喋喋不休的利益诉求。

    在人流如织的卖场，消费者在日化区单一售点停留的时间不会超过2分钟。然而，宝洁POP上标题的字数大都在20字以上，文案字数更是多达1500字，这是宝洁卖场产品利益诉求的普遍方式。可对于消费者而言，买一部手机他们都接受不了800字的诉求，更何况快速消费品。

    ■淡化促销信息并未成就品牌美誉度。

    促销信息传播是卖场生动化并刺激销售的最有力武器，但运用不当又会有损品牌美誉度，从而不利于长期销售。对此，宝洁总是小心翼翼地平衡着两者的关系。尽管常有促销活动，但宝洁对信息传播犹抱琵琶半遮面的做法，既没有使卖场生动起来，也没有增加品牌的美誉度。问题的关键在于，宝洁在卖场品牌形象建设方面的举措过于乏力：一是没有把卖场生动化提升到互动层面上，消费者基本上是被教育的角色；二是把促销看成是降价传播，而不是借此拉近与消费者的距离，从而未能构建生动化促销信息传播的新形式。

    运营管理方面的隐痛

    宝洁的多品牌格局和卖场的丰富性，必将带来繁重的运营管理任务。由于售点线和产品线超长，在扩张组合的过程中，衔接和规划的滞后势必给企业、卖场运营造成不良影响。

    ■企业资源的巨大浪费。

    最明显的是实物性资源的浪费，尤其是展具的浪费。宝洁为适应每一个季节的销售需求，每个季度都开发制作了大量展具。而这些展具的使用寿命一般为三五个月，用完之后成千上万套展具就被遗弃了。另外，由于统筹工作过于复杂，失误也就在所难免，于是，一部分展具发送到经销商仓库后就未能在卖场露脸，最后只好被当作废品处理掉。

    另一方面的浪费源自开发型资源的利用率不高。首先是对售点的开发利用并不充分，很多售点在产品陈列、销售传播、进店衔接工作上的不足与脱节，使得效率大为降低。其次，对展具的技术开发仍处于较低水平，如对价格低廉的纸品展具开发明显不力。

    ■卖场维护的困局。

    由于陈列面大、陈列点多、陈列层次多，加之产品极为丰富，所以日常销售维护工作的量就大大增加，工作失误率也随之上升。有一家卖场的销售主管说，宝洁洗发水的补货要走8个售点，还要分辨清楚十几个品种，非常繁重，加上有些展具设计得陈列面很小，致使缺货成为必然。

    同时对展具的维护也是一个难题。从展具进店前的测量，到进店后的安装、日常的清洁维护及更换画面，直到撤掉展具，需要投入大量的人力物力，甚至会造成管理方面的冲突。

    ■消费者的购物障碍。

    为展示形象而陈列，却不是为方便购买而陈列，结果成了消费者的购物障碍。宝洁的一些展具在设计方面是有缺陷的，或者是消费者取货很不方便，或者是造成购物车在推行时的碰撞。

    通过以上论述，可以看出，宝洁以售点生动化运营表达了它的卖场战略，同时也给了竞争对手强大的压力，但这种做法的不足也是显而易见的，某些终端传播只是虚张声势而已。卖场运营，并不能简单地理解成只是“多收三五斗”的问题，如何纵深发动终端攻势，既是企业的战术问题，更是企业树立长久竞争力的战略问题。