建立行之有效的分销体系，应首先在重要的市场区域内选择深度分销的先期启动市场，目标市场应是最能发挥分销功能的市场，如中小客户多、没有明显强势对手、具有潜力的区域，通过调查、市场分析及策略制定、分销商选择与谈判，建立制造商的分销网络。对于分销网络的管理与维护应注重以下几个方面：

　　4.1分销政策管理

　　考虑产品组合。客户通常希望“一站式”采购，企业应注意将普通产品与竞争力强的产品进行组合，对分销商更多地分销产品品种产生促进力量。

　　注意采用灵活的价格组合策略，运用单一产品低价促销的方式，指导分销商以单一产品带动产品组合的推广。

　　统一出货价格，并运用积点返利的方式，鼓励分销商扩张市场占有份额。

　　4.2管理平台建设

　　工业品供应位于产业链上游，目前消费品市场竞争的加剧，使下游企业对上游在响应速度方面，周期要求越来越短，由此产生了在“期量”上，下游对上游的摆动性需求。因此，在制造商总部远离市场前端的情况下，分销政策的调控与管理平台应该建立在全国市场的各大区域总部。一方面，制造商公司总部掌握分销政策的基本原则;另一方面，分销政策的应变性调整应落在大区域的管理平台上。

　　在营销队伍建设上，工业品直接销售与分销管理应按不同的方式进行，即单列分项管理与考核。分销管理应建立专门的管理团队，按“工程师+营销顾问”的标准遴选人员。

　　4.3渠道管理

　　首先要对分销商进行价格管理，制定统一的最低出货价格。如果放任出货价格不断降低，势必影响分销商的利益预期从而削弱其主推的积极性。只有对销售进行监控并辅以一定的违规惩处办法，才能保证分销商的推广信心，使制造商在各区域市场保持渠道掌控权，维护市场秩序。

　　其次，建立分销商档案，除了记载分销商基本情况与数据外，要动态性地记录分销商的经营过程与变化，定期更新资料并进行评估，根据评估的结果按ABC划分分销商类别以区别管理与支持。

　　第三，建立业务经理对分销商的定期寻访制度。在业务寻访中，业务经理要搜集竞争对手信息，掌握本公司分销商的经营状况，对分销商进行指导与协调：

　　•经营指导。帮助分销商分析经营状况与客户需求特点，寻求更好的解决方案;

　　•库存指导。尽管制造商希望分销商尽可能地多存货以满足客户的即时需求，但盲目地存货过多会让分销商承担资金占用风险与损失，不利于整条价值链的增值最大化原则，因此业务经理要对各分销商的库存品种与数量进行必要的指导，逐步使综合效率得以提升;

　　•对分销商进行必要的技术培训与支持，帮助其更多地掌握本企业产品的技术特点与使用范围，必要时帮助分销商进行客户沟通，加强渠道推力，增加对分销商的支持力度。

　　案例分享：法国TL公司的渠道管理策略

　　法国TL公司是世界领先石油公司，世界财富500强企业。进入中国市场以来，车用小包装(2L、4L)润滑油、工业用特种润滑油的市场份额一直都比较小，落后于其他几个国际品牌。TL公司在1997年开始按传统营销策略拓展吉林省市场，1998年仅完成润滑油销售目标的25%，投入产出严重不成比例。

　　2001年，TL公司新的销售团队针对工业品客户“高关注程度”的购买特点，实施了三项改革:

　　1.设立有多年润滑油销售网络、经营某国际知名润滑油品牌多年的新经销商建设全新的营销渠道。

　　2.将营销重点由专有渠道拓展向大众传媒。于春季换油旺季在当地(《交通之声》广播电台投放了1个月的广播广告，覆盖除了车主之外的诸多非直接使用群体。

　　3.选择“钻石3000#”作为明星单品，针对其目标客户??出租车车主的担忧将广告的核心诉求定为“使用3000公里，机油不发黑”。

　　新策略实施3个月后，经销商出货对比过去3个月平均出货额增长350%，相对去年同期销售增长近400%，投入产出比为1.13。销量的迅速提升吸引了诸多新老合作伙伴，通过成熟的销售网络迅速拓展业务，2001年全年吉林省销量对比去年增长超过100%。

　　分析：

　　TL公司通过成熟经销商多年的信誉和客户关系减轻零售商和最终用户对试用新产品的顾虑;通过大众媒体传播给购买者一个新的获取信息的途径;通过“机油不发黑”的卖点打消车主的担心和顾虑。TL公司根据两类产品客户认知需求差异规避决策风险，提高营销效率和决策质量，制订营销策略，并在诸多环节上都各自满足了客户“高关注”购买时“更希望降低购买风险”的心理需求，因此最终获得成功。(作者 丁兴良)