大品牌具有很多后来者可望不可及的竞争优势，如市场占有率、销售网络、铺货率等等，但实际上大品牌具有许多硬伤和软肋，而绝非无懈可击。　　　　

　　一. 制度僵硬和官僚主义

　　机构设置复杂、制度僵硬和繁文缛节是大品牌、大公司难以治愈的通病。这些繁琐的制度使导致反应迟钝、效率低下，使官僚主义成为必然。

　　以往是“大鱼吃小鱼”，现在是“快鱼吃慢鱼”。在效率就是金钱的竞争社会，仅仅是这些“大公司病”，就能使这些看似凶猛的“纸老虎”渐渐衰落、最终不得不推出历史舞台，就像曾经统治世界、不可一世的恐龙。

　　不用多说，中小企业及新创品牌的运营效率和发展速度要比大公司高得多。绝对不会有大公司那种机构设置复杂、制度僵硬的情况。　　

　　二. 不同区域市场发展不平衡

　　由于我国幅员辽阔，各地风土人情、生活习惯、购买力、市场状况各不相同，大品牌的产品或营销策略难以针对全国不同市场状况进行本地化，所以大公司不可能在所有市场都占据主动。比如白酒行业，有些地域喜爱浓香型、有些地方则喜爱酱香型……。啤酒行业也存在类似情况。

　　了解全国市场的人士都听说过某某著名品牌在某区域销量排名第一、在其它区域却举步维艰，而另一品牌却在这些区域称王称霸。就说明即便是比较成功的品牌也不可能面面俱到，总会在有些区域力不从心，而新创品牌就可以乘虚而入，在这些区域巩固发展势力，积累实力之后再选择有利时机进一步蚕食大品牌的市场份额。

　　即使那些在国际市场呼风唤雨的跨国公司，在我国也没有100%成功的把握。很多进入我国市场的跨国公司就是因为对中国市场的不了解、本土化不成功而折戟沉沙，如著名的“帕马拉特”乳品、东芝手机等等。　　

　　三. 产品线较长，不同产品间发展不平衡

　　大品牌、大公司必须建立品种齐全的产品线，才能摊薄代价高昂的人力、物流等可见或

　　不可见的成本，但较长的产品线又会导致铺货成本的提高。产品线较长的最大漏洞是经营策略将无法兼顾所有产品，只能依靠主要产品带动次要产品销售。

　　　　新创品牌可以避实就虚，针对大品牌的次要产品的弱点，有的放矢地开发相应市场。如果大品牌不做反应或反应迟钝，新创品牌就可以在某一方面获得较大的相对优势。如果大品牌被打乱既定计划，就会暴露出更多漏洞，新创品牌就可以根据具体情况，伺机占领更多市场。　　

　　四. 销售队伍压力大，急功近利

　　在大公司组织结构中，总裁/总经理、市场销售总监以及所有主管都是受聘于企业的职业经理人，而董事会衡量总裁/总经理、总裁/总经理衡量中高层、中高层衡量下级员工的标准，往往都是参照销售业绩和市场占有率。尤其是一些上市公司，必须要做出一些好看的财务报表，以满足股民的预期、维持股价不致下降。职业经理人无法完成业绩目标，就会面临上司的批评以及被“炒鱿鱼”的压力，这些压力就导致了浮躁和急功近利的心态。浮躁和急功近利使得职业经理人顾不得品牌和企业的长远发展利益，常常会做出一些“饮鸩止渴”、“杀鸡取卵”的行为。

　　某大品牌中国区总部为了迎接跨国公司总部来人到中国视察、使销售报表“更好看些”，采取了力度很大的促销活动措施，结果一时销售量猛增，跨国公司的领导也不明就里、满意而归……。看起来这是一次很“成功”的促销活动，但实际上却大大降低了品牌价值，不利于品牌的可持续发展（正因如此，直至今日此品牌的销售仍然一蹶不振）。

　　对职业经理人来说，与其因销售业绩不佳而被炒鱿鱼，还不如急功近利些好。所以他们宁愿一起吹起个“大泡泡”，即使最后泡沫破裂他们也可以跳槽。

　　只有极少数高瞻远瞩的董事会，才会有耐心容忍总裁和整个团队“放长线钓大鱼”、从长远发展的角度经营、建设品牌。　　  

　　五. 品牌管理与市场销售配合缺乏默契

　　大公司的品牌管理部门或企划部门一般隶属于市场销售部门，而在竞争激烈的当今社会，市场销售总监对市场销售部门的考核是销售数字，而并非是难以评估的品牌价值和消费者品牌体验。所以品牌管理部门或企划部门往往被市场销售部门的同事“绑架”，沦为市场销售部门突击业绩的工具，而无法正常发挥提升品牌价值的作用。

　　有些品牌管理部门或企划部门独立于市场销售部门之外，但是由于出发点不同，品牌管理部门认为市场销售部门对品牌策略执行不力，而市场管理部门则认为品牌管理部门不了解市场等等，导致互相抱怨、相互抵触。

　　有些最注重品牌管理的大公司如P&G宝洁公司实行品牌经理负责制，由品牌经理直接掌控品牌管理和销售，从理论上来看无疑进了一步，但这种机制对品牌经理要求较高，需要品牌经理同时具备品牌管理和市场销售的经验。

　　最不利于品牌管理的，是把市场经营和终端管理全部委托给代理商，而不设立分公司或管理机构。由于对代理商有销量的要求，所以代理商只在乎销量和利润，对品牌的发展更加漠不关心。大品牌市场销售部门的片区经理为了完成任务或多拿奖金，有时候还软硬兼施地要求代理商购进明显超过市场消化能力的货量，并默许代理商把多出的货量销售到流通市场或冲击其它区域（冲货），这对品牌价值的维护和市场秩序的保护极为不利。　　

　　六. 策略和指令传达不力

　　较出色的大品牌和跨国品牌往往有良好的品牌策略和经营策略，但由于大公司管理层次较多，策略在由上而下的传令过程中会逐渐衰减“变味”或丢失信息。近年来部分大公司已经意识到了传令衰减的严重性，许多重大的策略传达宁愿不惜代价召回驻在全国各地的众多员工。　　

　　七. 执行不力

　　有些大品牌则是在执行方面做得不够好。比如某大品牌决定实施一项品牌体验活动，目的是让目标消费群更加深刻地了解品牌文化和品牌主张，但是由于销售部门对销售业绩有压力，就会想方设法加入许多对销售更有利、但对品牌体验画蛇添足的内容，这样在执行时就会逐渐变成以提升销量为目的的促销活动。　　

　　八. 满足现状、不思进取

　　大品牌往往满足于已经取得的市场地位，以为市场份额是稳定不变的，以为消费者很容易满足，认为现有产品已经够完美了……。当企业失去了前进和创新的动力，整个运营机器慢慢就会变得锈蚀；当发现竞争对手已经超越自己时，“锈蚀的机器”已经无法再加运转，而往日不屑一顾的对手们竟然已经成长壮大成强悍的武士。

　　就像龟兔赛跑，睡醒的兔子突然发现发奋图强的乌龟竟然获得了冠军，最可气的是：奖品竟然是一部汽车……。　　

　　九. 大公司贪污腐败成风

　　如前所述，大公司从上到都是聘用制，工作压力大、未来前途不明，而大企业的官僚作风又导致凝聚力不足，使员工缺少归属感，所以很多员工往往会利用一切机会中饱私囊，使大企业的运营成本大幅增加。

　　很多大公司的高层明明知道存在很多问题，也睁只眼闭只眼不做追究，甚至参与其中。

　　人们都以为贪污腐败都是国营企业的“专利”，其实不然。由于国营企业员工对企业有长期的感情，只有个别的主管或领导会贪污腐败。而外资企业的腐败问题往往更加严重。

　　著名的日化巨头P&G宝洁公司和联合利华都曾爆出过腐败丑闻。　　

　　毛泽东说过，千万不能打没把握的仗。面对大品牌的挤压，新创品牌和尚未功成名就的小品牌应该聘请专业的品牌策划或品牌顾问公司作为战略合作伙伴，和战略合作伙伴一起寻找大品牌的软肋和市场机遇，提高创建品牌的成功率。