纵观青啤海外市场的开拓步伐，早在上个世纪，他们就通过国外代理、定牌生产以及渠道建设等多种方式，进行海外市场的经营。

　　从代理商销售，到自主经营，再到当地建厂当地销售??供应链在缩短，市场份额与品牌影响力在增加。怎样将品牌的海外影响力进行价值变现，这是青啤当前国际化路径的现实问题。

　　有一个趋势：在成本和市场的双重压力下，走向海外的中国企业，面临着由成本优势向品牌优势转变的现实压力。但对青岛啤酒这样具有历史积淀，也已初具国际品牌知名度的企业而言，借助品牌变现，实现由价格战向价值战的成功转型，机遇比挑战似乎更大。

　　青啤是国内少有的在国外具有一定美誉度的中高端消费品牌，但限于之前产品输出的模式，青啤的海外市场渗透程度，远远比不上品牌扩张的版图。于是，青啤开始尝试在海外建厂，输出品牌的同时，赢得销售业绩，扩大市场份额。

　　2011年10月，青啤在泰国建了一个生产基地，这是青啤在资本国际化之后，试图在全球范围内实现资源配置，实现供应链全球化管理的首次尝试。具体到东南亚市场实行的将是“当地产销”模式，压缩管理链和供应链，提高对市场的响应能力和服务能力。

　　纵观青啤海外市场的开拓步伐，早在上个世纪，他们就通过国外代理、定牌生产以及渠道建设等多种方式，进行海外市场的经营。此后经历了家门口的国际化竞争、海外品牌再造等步骤，各个过程层层递进，直至海外建厂，为中国消费品进入国际主流市场提供了一种稳健的探索路径。

　　产品外销不孚众望

　　2005年，青岛啤酒如愿成为2008年北京奥运会赞助商。对于青啤来讲，成为奥运赞助商，不是简单意义上的奥运营销，而是基于拓展海外市场的战略目的。青岛啤酒制订了持续7年的营销战略，展开了一系列的“奥运营销”和“后奥运营销(牵手NBA)”活动，试图把奥运营销转化成企业的营销奥运，借助奥运平台最大限度提升品牌价值。

　　青啤的品牌有百年历史，其影响力无需多言。当前，青啤的品牌价值也超过了500亿元人民币，并跻身世界品牌500强。“中国的品牌，国际的形象”，用这样的词语概括青岛啤酒，丝毫不为过。但是针对青啤也有另外一种评价：“全球化的品牌影响，区域化的市场范围”。怎样利用品牌赚取利润，将品牌影响力充分变现，是青啤拓展国际市场的现实问题。

　　在全球销售市场的地域布局上，早在1947年青岛啤酒就开始在东南亚市场销售;由于与欧洲的渊源，20世纪50年代，青岛啤酒开始出口欧洲，从上世纪90年代至今，在欧洲的销量大幅增加;1978年青岛啤酒开始出口美国市场。在国际化的道路上，青啤大致形成了东南亚、欧洲和美洲三足鼎立的格局。

　　作为中国啤酒出口的主力，青啤的出口量一直占国内啤酒出口总量的50%以上。但是2000年之前，啤酒出口更多是依靠代理商、分销商实现的。

　　目前，青岛啤酒在海外市场的管理机制大致有三种模式。

　　第一种是美国市场采用的海外代理商机制。早在30年前，进军海外市场的时候，青啤对海外市场不太熟悉，完全没有市场营销概念，不得不实行这种代理商机制。在开拓海外市场的初期，它发挥了一定的作用。在美国总代理公司莫纳克公司的包装下，青啤在美国市场成为最畅销的亚洲品牌和售价最高的啤酒之一。

　　第二种是海外分公司管理模式。在澳洲市场和欧洲市场，青啤由海外分公司进行市场管理，由当地代理商负责市场销售。但是随着时间的推移，欧美市场实施的海外代理人机制暴露出不少问题。比如在欧洲市场上，青啤代理主要是由两家公司来做，为了各自的利益，他们经常无序竞争，使得青啤销售混乱，库存大量积压。

　　于是第三种营销机制开始出现。在中国香港市场、加拿大市场和东南亚市场，青啤成立分公司统一管理市场，由当地代理商负责市场销售的经销方式。

　　但综合来看，青啤的品牌影响力虽广，但无论从销售额还是从市场份额来看，青啤的海外扩张只是停留在产品外销的层面。

　　而且，青啤也不愿意继续扮演一个中国制造式的“代工企业”，仅反是将产品运到了海外赶个远集，而品牌附加值难以充分体现。

　　用青啤董事长金志国的话说就是：“青啤所要的国际化不是结果的国际化，而是追求在国际市场整合、配置资源，并把产品销售到全球。也就是资本运作过程和结果共同的国际化。”

　　很显然，青啤不满足于卖产品赚外汇，而是要主动“出海”。真正打造一个拥有全球影响力品牌，并用品牌为市场寻求更大的利润空间和更多商机的国际化大公司。

TAG:|青岛啤酒|市场管理|