策划／本刊记者 李靖 邓纯雅

　　文／本刊记者 邓纯雅 朱丽 特约记者 和斌斌

　　继承，还是“独立”？放手，还是培养？

　　当父辈的荣光洒满改革开放后的前30年，如今，家族企业的“二代”们该用怎样的颜色画出属于自己的“版图”？而“一代”又该如何面对与自己截然不同的“二代”？

　　可以说，当前中国经济最大的隐患，不是人民币升值、内需不足、生产过剩之类“高大上”的因素，当家族企业逐渐成为中国经济的主体，其传承的成败，就成了从企业管理到宏观经济的一个要害问题，这个问题如无解，其他“高大上”都无解。

　　但俗话说，创业难，守业更难。

　　这种现象在正破产中的海鑫钢铁集团案例中，体现得最为极致。11年来，从一个初出茅庐的青年，成长为山西首富的李兆会，有三次引起全国媒体的关注：一次是父亲罹难被迫接班，一次是迎娶女星的盛大婚礼，再有就是当下的这次破产悲剧。

　　在惋惜曾经的首富家族轰然倒下时，我们对家族企业的传承这一话题有了更深的思考，并有大量的前沿管理成果可供读者分享。因此，本期《中外管理》特别邀请了多方行家，深度解读当前中国家族企业二代接班的现状和问题，并且展示关于接班难题最前沿的管理探索。

　　在这里，您将触摸到属于中国家族企业的传承之道。管理

　　（邓纯雅、李靖）

　　能赚钱的是生意，能传承的才是事业。在事业的传承中，有眼力的父辈，有潜力的子女，有能力的教练，一个都不能少。

　　创二代：不需模仿英雄，而要成为领袖！

　　文/杨思卓

　　二代接班难，不亚于创业！

　　在一般人的认识里，二代接班一定比一代创业容易，因为父辈已经为他们趟出一条血路。

　　但事实并非如此。在家族企业比较成熟的美国，家族企业的平均寿命只有24年。30%的家族企业可以传到第二代，70%以上的家族企业，到了第二代或者改换门庭，或者干脆消失了。粗略估算，只有13%的家族企业能够传到第三代。

　　而在美国，创业的成功率却是33%。相比较而言，传承家族企业与白手起家创业相比较并没有多少优势。

　　二代接班把家族企业做好的难度，不亚于创业成功。而且可能还会承受巨大的社会压力：做好了社会也不承认，会说企业是祖辈、父辈留下的，谁接了班都能做得好，甚至“本应”做得更好；做不好的话，人们会说败家；如果做得不好不坏，人们则会说坐吃山空。

　　这不，2014年，山西最大的民营企业海鑫钢铁面临重整困境，作为二代接班的李兆会就被当成败家子，推到了舆论的风口浪尖上。

　　“英雄”是学不出来的

　　2003年，当时年仅22岁的李兆会，因为父亲李海仓遭枪杀身亡，不得不中断学业，从澳大利亚回国，子承父业，接管海鑫钢铁集团??这个几十亿资产的大型企业。

　　尽管坐上了董事长的位置，但当时绝大多数人认为，至少一年的时间，李兆会都会处于权力被架空的窘境。因为李兆会的“辅佐大臣”足足有10名，其中亲叔叔就占了4个，而且他们都在海鑫担任要职。其中，叔叔李天虎参与经营企业多年，当了多年的经理人，还掌握了领导权。

　　但令人意外的是，短短几个月的时间，李兆会就把叔叔李天虎赶下了台，“发配”到基层做了一个厂长。不久，他又把副董事长辛存海调离权力核心，对海鑫高层进行“大换血”，掌握公司实权，亲自驾驶这辆企业之车。

　　可惜，掌权之后，李兆会放在钢铁主业上的精力很少，连当地的政府官员想见他都找不到人。于是，一些痛心海鑫钢铁沉沦的人对李兆会的评价是：“败家子”。

　　如果按照六维领导力模型分析，李兆会的学习力、决断力、影响力都不错，教导力、组织力、推行力也堪造就，是一棵可栽培的好苗子。在2004年的《福布斯》排行榜中，海鑫钢铁从“李海仓时代”的第27位前移到第19位。

　　只是，与父亲李海仓潜心做实业不同，李兆会更倾向于玩资本。有人说他的战略错了，其实未必，做实业还是玩资本，本没对错之分。因为做老板的本来就有两种人：牧人和猎人。牧人就是做实业，拼的是耐力；猎人就是玩资本，拼的是眼力。李兆会进入资本市场本还是有天赋的，10年股权投资赚了42亿，还算是一个赢家。因此，了解李兆会的人评价他说：这是个很有爆发力的人。

　　事实上，富二代本质上是创二代。因为就算接着父辈做，也必须升级转型，那种成功的概率也只有30%，况且二代还没有父辈的经验，不亚于重新创业。在中国特色的环境下，一代很多的成功带有偶然因素，而且大多数创一代是英雄??然而，英雄是学不出来的；对于创二代来说，要学的是领袖??那么。领袖怎么学来？

　　一流的传承，必有一流的“教练”

　　一个好的运动员如果没有好的教练，靠自学成才太慢。更甚者，只靠自己去练，大半会练废的。

　　拿跨栏运动员出身的孙海平来说，有着1.83米的个头，也有惊人的爆发力，再加上刻苦训练，立志要成为全国冠军。但是，从1971年一直到1978年，无论他怎么刻苦训练，成绩始终停滞不前，最好成绩也就是华东地区第三名。直到退役，他才发现自己的训练方法并不科学。

　　当上跨栏教练后，孙海平经过多年的反思和探索，终于找到了“门道”。1999年，孙海平发现了一个好苗子：年仅16岁的刘翔，并开始应用科学的方法训练。两年后的“九运会”上，18岁的刘翔脱颖而出，以13秒36的成绩夺冠，成为新的“亚洲栏王”。

　　其实，这个成绩本来可能属于另一个人，一个同样极有天赋的人：孙海平的大弟子陈雁浩。在1993年“七运会”后的几年内，“亚洲栏王”都是陈雁浩一个人“享有”，国内男子110米栏的所有金牌也几乎被陈雁浩垄断。但是陈雁浩却执意离开孙海平。在“九运会”110米栏决赛上，陈雁浩以0.06秒的成绩，输给了师弟刘翔。

　　毫无疑问，一流的选手离开了一流的教练，其结果不是无师自通，而是无师自弃。这对于体育界陈雁浩们来说，只是个案。

　　但在商界，特别是在二代接班这个问题上，却相当普遍。不知拜师，不肯拜师，无师可拜，三种情况都不同程度地存在。

　　商场如赛场，没有经过职业化训练，只能出草莽英雄，第一代可以这样做，因为是初级赛场、业余比赛，甚至多是业余的对手；但第二代身处的环境变了，面对国际赛场和职业选手的时候，教练至为关键。可以说，在二代接班这个问题上，缺的不是一流选手，而是一流教练。

　　“四维模型”影响接班成败

　　目前，很多对家族企业传承的研究主要着眼于两个变量：交班和接班，而忽略了另外两个变量：环境和教练。难怪此题无解，是把四元方程式当成二元方程式去解了。

　　北京大学汇丰商学院领导力研究中心通过大量实践研究发现：交接班成功，关乎一个四要素交集的模型：交班、接班、环境和教练（见图1）。

　　两个问题随之而来：如果适应新环境，那么如何发挥教练的作用；如果环境不变，一代的那些经验大半能用，但现在，十之七八需要升级换代，既要“继承革命先辈的光荣传统”，更要“敢叫日月换新天”。

　　新经济时代，需要新领袖。老一代要主动退，就要科学地退，对二代扶上马，可以送一程，但不能总不放缰绳。只是，放开缰绳又不出问题，就要找到教练承担父辈教导的重担。打个比方，创一代好比足球文化中的“南美模式”，在巴西“全民皆球”，天然就有足球土壤，足球荣誉是他们最高的荣耀，所以就会不断地有足球天才涌现出来；创二代则好比“阿贾克斯模式”，荷兰也有自己的足球文化，他们主要靠专业训练。阿贾克斯俱乐部就是这样，精心挑选优秀的选手到球队里，通过科学的专业训练，然后给球员贴上个标签。有一天，这些球员转会出去了，转会费非常高。通过专业化的训练，自然就能出来好的足球队。

　　因为从英雄到领袖之间，不是一条简单的跨越大桥，更像110米跨栏的比赛道。如何提升跨栏技术和反应速度，要有教练来指导。通常，给子女找到好的教练，这件事情需要由父辈来做的。

　　比如笔者深入了解的一家陶瓷企业，也遇到了接班的难题。这个企业在创始人的领导下，短短五年，便从行业的第12名冲到了第一的位置，之后一直作为行业领跑者，被誉为“中国砖王”。然而，董事长却经常忧心忡忡，接班人问题让他感到十分担心。因为儿子性格刚猛，没有办法让那些创业高管心服口服。但是，好在他的儿子（副总裁）有培养潜质，并乐于接受教练的指导。

　　经过两年多时间的培养，如今这位年轻的副总裁迅速成长为优秀的职业经理人，堪称创二代的楷模。

　　传承“金三角”：父辈、教练和接班人

　　回过来头分析李兆会的案例，因为父亲意外身亡，李兆会匆匆骑马上阵，没人“扶一把，送一程”，自己创了11个年头，却陷入海鑫重整的困境，很可惜。

　　有人会想，如果有父亲在，儿子就不至于如此，因为父亲可以做他的教练。这其实是一个非常大的误区。父辈可以言传身教，但替代不了专业教练。父子是血缘之亲，这是无条件的。孟子说过“父子之间不责善。责善则离，离则不祥莫大(博客,微博)焉。”父子之间以善相责，通常会造成父子间的疏远，不如给子女创造好的教育环境。在孟母三迁的故事中，真正的教育者不是孟母，而是环境。

　　教练是因材施教，是有条件的。运动员和教练是什么关系？一个得是肯学的好苗子，一个得是善教的好师傅。两个方面缺一不可。父辈与教练是什么关系？一个要信任支持，一个是专业培养。父辈不一定是好老师，但必须是好校长，善于整合资源。

　　刘翔的父亲刘学根就是这样。刘翔在“九运会”夺冠之后，非常得意地跟父亲说：“师父找到我是他的福气！”结果，父亲扇了他一记耳光，对他说：“你只不过流了一些汗，孙教练费了多少心？”刘学根是对的：十年苦练，不如找到一个好教练。

　　但教练还需要一代的全力支持，否则即便是找到好教练，也可能功亏一篑。在创二代“飞人”们的成功中，既需要孙海平，也离不开刘学根。

　　在商场上，能赚钱的是生意，能传承的才是事业。在事业的传承中，有眼力的父辈，有潜力的子女，有能力的教练，一个都不能少。管理

　　（本文作者系北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任）

　　责任编辑：朱丽

　　创二代接班的艺术与技术

　　家族企业接班难的现实，早已残酷地摆在人们眼前。而二代接班难题的许多答案，其实也在中国企业的探索中摆在了人们眼前，只看我们如何发掘它们。

　　文/本刊记者 邓纯雅

　　看到以下几个数字，恐怕谁都很难感到乐观。

　　15年??国际上通常的家族企业成功传承交接班时间。

　　5%??道琼斯数据中，百年历史上市公司中家族财富获得成功继承的比例。

　　6%??根据普华永道的最新调研，中国家族企业中拥有正式书面继承方案者的比例。

　　以改革开放为起点，中国的家族企业刚过而立之年，而从近年来媒体报道中的“富二代”到“创二代”，乃至“苦二代”的说法更迭中不难看出，家族企业接班难的现实早已残酷地摆在人们眼前。

　　“空降”式接班困局

　　面对家族企业海鑫钢铁集团的破产，北京理工大学中外家族企业联合研究中心主任裴蓉颇为感概：“李兆会接班失败的背后，是教育的误区，我们把一直在温室里的幼苗突然放到寒冬中，他没有准备也没有能力生活得很好，这种天生的脆弱让很多二代举步维艰。”

　　“我认为，二代不仅缺乏自我驱动力，而且在很多二代接班失败的背后，是因为完全缺乏对企业经营复杂性的认识，他们作为‘空降兵’直接进入企业，接班效果当然很差。”著名管理专家王育琨，对于二代接班有着独到的认识，他认为很多二代是在缺乏领导能力的时候，被强推上一把手位置的，他们甚至面临被某些别有用心者利用的局面，被迫最终在迷惑和悔恨中结束自己的任期。

　　可以说，大部分二代面临着双重困境：除了80后、90后本身的种种问题外，又面临着中国家族企业所处独特历史时期的考验。

　　三大挑战影响二代接班

　　二代们面临着哪些具体的接班难题？普华永道中国咨询部合伙人吴福民对《中外管理》说：根据《2014年全球家族企业调研报告》国内二代接班面临三项重大挑战。

　　第一，传统行业竞争力降低带来的挑战。这使二代继承时，不仅要重新规划企业的市场定位，还必须改变传统运营模式，运用数字化、专业化的管理来深耕市场。

　　以海鑫的破产为例，李兆会接班的11年间，正是钢铁行业由盛转衰的10年，但李兆会依然把钢铁行业当作自己从事金融行业的跳板，不断让其为新业务输血,却对公司传统业务少有输血，衰落必然会发生。

　　第二，跨界颠覆对二代接班带来的挑战。在这种挑战中，不是家族企业有实力就可以一劳永逸的，新技术和新商业模式的大量涌现，使企业和行业的交错发展增多，最恐怖之处就是二代可能不知道自己的对手在哪里，却必须面对竞争。

　　第三，则是全球化带来的考验。中国市场虽然非常重要，但从企业长远发展考虑，要利用资金、获取先进技术，并且不断升级自身的服务和产品，家族企业就必须完成最艰巨的从区域型企业向全球化企业的跨越过程，这对家族企业的文化和组织架构冲击不言而喻。

　　中国“创二代”亟需的三大能力

　　吴福民认为，就以上三个挑战而言，二代被称为“创二代”的确恰如其份。“与西方相对成熟的传承环境比较，国内传承所面临的环境更为复杂多变，挑战也非常艰巨，家族企业要增强自己的管理能力和专业化的程度。”吴福民进而指出，调研显示，对于中国家族企业的二代而言，有三项最需加强的能力：自我评审和认知能力，激励能力以及人际沟通能力。

　　具体而言，提高自我评审和认知能力的急迫性，源于二代与一般职员和经理人相比往往具有“光环效应”，人们会放大其优点和缺点，但这并不利于之后的经营和决策，只有凭借成熟的自我认知才能做出合理的判断。以李兆会为例，过早接班让他对自己没有足够的认识，轻易投入金融产业，缺乏资源和准备，导致最终的失败。

　　激励能力，是中国家族企业二代在管理中常常缺乏的能力，二代亟需发自内心的去悦纳他人，并推动他人的成长。王育琨认为，二代接班的最薄弱环节是，与下属的感情不能与一代相比。与一代有时求着别人与自己合作相比，二代有天然的优越感，认为自己无论学识和背景都优于一般员工，希望别人奉承和赞赏，因而很难主动放下身段去欣赏他人，更不用说会用制度和薪酬主动激励他人。这也是很多企业在二代接班后，员工干得不起劲，也不开心的主要原因。

　　与以上两点相比，其实最难也最容易被忽视的，还是第三项能力??人际沟通能力。一代往往具有广泛的人际关系，较强的沟通能力，而二代无论在继承家族人际关系，还是开拓人际关系上，都显得信心和主动性不够。二代往往被罩在一代的光环之内，很少主动建立自己的个人品牌，最后很难如一代一样开拓出有自己独特价值的关系网。

　　与此同时，这种沟通能力的一个特殊场景是，二代如何与企业元老和中高层管理者沟通。二代往往被当作孩子和下属，使得这种沟通表面很和谐，其实却毫无效率，如果二代不能积极竖立个人品牌和威信，这种沟通的成功几率基本等于零。

　　家族传承，真正的传承的不是金钱，而是才华、知识、信仰、经验、修养，罗斯柴尔德家族兴旺超过200年的经验，有力地说明了一点。因此，建立和维持一个积极健康的家族文化才是家族财富延续的基石。管理

　　根据各位专家对《中外管理》的推荐，以及本刊多年对于家族企业的观察和了解，我们遴选和归纳出三种目前无论对中国企业还是国际企业而言，都可以称得上家族传承模版的典型案例，希望在“模板”归纳和案例展示的同时，寻找到家族传承复杂现象背后的规律和逻辑。

　　中国家族企业接班的3大模版

　　传承模版一：“师徒”培养式

　　代表人物：新希望集团 刘畅

　　曾被父亲“雪藏”10年，近两年才绽露头角的刘畅，在2013年5月22日，不鸣则已一鸣惊人。这一天，刘永好宣布辞任新希望六合股份有限公司董事长，几个小时后，其女刘畅接任新董事长。

　　令人意外的是，接班后的一年多时间里，刘畅每每谈到“女承父业”的话题都十分抗拒。她甚至有句名言：“接班是个伪命题”。

　　作为80后，30岁出头的她认为自己“接班”主要是为了“爱和家族”。刘畅曾谦逊地对媒体表示：“我更喜欢凭自己的能力，利用我学到的知识帮助父母，我不认为自己是唯一能担起这个大任的人，但我绝对是最忠心、最由衷地想把这个事业做大、做好的人。我希望在我的能力范围内，在这个企业里守候着它。”

　　而刘畅的接班过程是这样的。在2002年，她开始进入父亲的公司为接班做准备。2002年至2004年，刘畅担任新希望集团乳业事业部副总经理，参与创建了新希望集团的的乳制品产业链。2006年开始，直到接班前夕，一直担任新希望集团房地产事业部副总经理，带领团队管理新希望在上海的房地产业务。近年来，刘畅才渐渐从幕后从走向台前。

　　不过接下来的安排，就非常具有“中国特色”。

　　首先，知名管理学家陈春花被任命为“联席董事长”，由刘畅与联席董事长共同领导董事会。据悉，陈春花被新希望上下均称为“陈老师”，刘畅则直称其为“老师”。作为华南理工大学企业管理专业教授，陈春花可谓来头不小：与一般学者相比，难能可贵的是她还有着多家企业的实践经验，先后在招商基金及上市公司威灵控股、华油能源、千金药业(600479,股吧)等担任独立董事或非执行董事，并已经于2003年、2004年任过山东六和集团总裁。陈春花在一次演讲中称，在其任职期间这家公司年销售额从28亿元增长到74亿元。

　　为了适应这种全新的管理结构，在新一届新希望董事会10名董事中，包括4名独立董事，2名职业经理人，以及4名家族成员。其中，联席董事长陈春花和总裁陶煦等均为职业经理人。而4名独立董事均有运营经验，其中3人为企业的合伙人或总裁，他们在首次董事会中就国际化业务的开发、电子商务等领域提供“很多建议”。

　　专家点评：

　　通过“辅政”董事长再加上强大高管团队的鼎力支持，不得不说，刘永好为刘畅的接班打下了一个坚实的基础。也就是10年前，刘畅并不想接班而选择了创业，最终以失败告终，在这个过程中，刘永好一直选择以支持和帮助的角色出现，并没有立刻反对孩子的做法。2010年前后，刘畅在海外工作中也曾经数次受挫并十分苦闷，刘永好再次选择了支持而非干涉，最终刘畅获得了能力的提升并在海外业务中绽露头角。10年来，刘永好一直让刘畅在一个相对宽松且能获得支持的环境中自我成长。在接班后，依然采取了这样的做法，既给刘畅最大的自主权，也最大限度地从企业内部给刘畅帮助和支持。

　　刘永好与刘畅的接班体现出一种“师徒体制”的特色。最开始，刘永好自己是老师。之后，工作和经历是“老师”。再之后，从企业外部聘请老师，这种模式在中国家族企业中并不少见，但像新希望这样系统、长期坚持师徒制度的为数尚少。这也提醒大家，二代成功接班需要的是多种纬度的帮助和支持，给予他们合适的学习资源和成长氛围相当重要。

　　（主点评人：北京理工大学中外家族企业联合研究中心主任裴蓉）

　　 传承模版二：

　　“渐进”磨练式

　　代表人物：福耀玻璃(600660,股吧) 曹晖

　　与刘畅一路备受呵护，最终掌权的“公主”之路不同，70后的曹晖简直可以说经历了“魔鬼训练”终于接班。

　　高中毕业后，曹晖没有直接上大学，而是被父亲安排到车间当一名普通工人。为了多挣一点工资，他三班倒忙得昏天黑地，一天上班的时间常常超10小时，由此落下个“曹氏葛朗台”的雅号。

　　“与工人同吃同住，吃得了苦。”这是曹德旺对曹晖此段经历的评价。就这样，曹晖被称为最辛苦的“富二代”，在车间一待就是六年，终于成为了车间主任。

　　可就在此时，曹晖被曹德旺调往香港，去做根本不熟悉的销售工作。从此再次从零做起，慢慢渠道熟悉了，宝马车和团队都有了。就在曹晖感觉不错的时候，曹德旺再下狠招：此时美国分公司出现掌控危机，曹晖临危受命去解决。这个挑战太恐怖了，让曹晖感到自己几乎无力回天。同时曹德旺也表示自己儿子的学历太低，应该好好去美国读个硕士回来（当然必须是自费）。这几项艰巨任务列出后，曹晖只能硬着头皮上场。不过令曹德旺欣慰的是，曹晖不负众望在美国获得了硕士学位，然后创办了公司，并且结婚生子，尤其是在2001年至2004年福耀对美国的反倾销官司中，曹晖带领团队艰苦奋战，展现出管理才华和领导力。

　　不过这些重大挑战完成的背后，是父子俩差点决裂。

　　在去美国的六年时间里，曹晖曾经在相当长一段时间里一次电话也不给父亲打。但随着时间推移，他开始理解自己苛刻要求的父亲，也开始明确自己的定位。在美国11年后，2006年，应曹德旺的强烈要求，曹晖回国担任集团总经理。

　　但外界没想到的是，曹德旺的这个要求是被迫提出的。由于外聘的八任总裁都因为水土不服而离去之际，曹德旺感觉自己非常需要曹晖来独当一面。而此时曹晖并不想回国，因为在美国的生活已经非常安稳和舒适，老婆和孩子也都一时不会回到国内。

　　而父亲的“光环”过于强大，国内业务也让曹晖感觉可以经受更多的磨练。后来，对家族的责任感和对父亲另类培养的感恩，曹晖放弃了美国的生活，回到国内。他后来曾对媒体戏称：“我回国后的日子比和尚还和尚，老婆、孩子还在美国，我一个人在国内的大工厂里，过着办公室、食堂、宿舍‘三点一线’的生活，只有周末才回到父母家里。”

　　不过随后三年的业绩证明了一切，福耀2009年度净利润逾11亿元，领跑同行。

　　就在外界赞叹曹德旺教子有方之际，这位商界怪才再出奇招。2010年10月，作为董事长，曹德旺捐出市值逾40亿元的福耀集团股票（他所持有的大部分公司股权）成立慈善基金，而身为总经理的曹晖却连一股公司股票也没有，称为了名副其实的打工者，要自己挣工资。曹德旺坦言福耀集团已经不是传统的家族企业。

　　在此基础上，2011年曹德旺终于完全交班，但没有把经营权传给儿子，而是传给了以儿子为首的高管团队。还特别对自己多年的副手白照华说：“你帮我带带这个孩子。”而这个团队正是曹德旺培养的。曹德旺在接班仪式上直言：“名义上是儿子接班，实际上是管理团队接班。儿子只是团队的一个精神领袖。”

　　专家点评：

　　曹德旺的做法似乎有点另类，其实在国外这类做法更加普遍。比如，巴菲特其实也是在外历练多年后才能接手父亲的公司。之所以这样狠心，是因为曹德旺认为：大多数二代其实没有真正的现场管理能力。在曹晖刚刚接替总裁的两年里，曹德旺承担了大量的内外部管理沟通的工作，特别是与一些关键关系和合作伙伴的沟通。这也是曹德旺本人最担心的环节。尤其在与创业元老的相处中，二代显然由于经验不足，不仅不能很好管理他们，还常常发生矛盾与偏差。事实上，由于还有其他子女，曹晖最终能够接班，有点竞争上岗的意味。由于他的能力最突出，也符合曹德旺的要求，最后成为了福耀玻璃的传承者。但毫无疑问，这种模式风险性较大，但成功后收益也最高。建议还是根据二代自身的能力和特性，来判断是否选择这种模式。

　　（主点评人：清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨）

　　传承模版三：“独立”剥离式

　　代表人物：美的集团 何剑锋

　　与其他二代不同，何剑锋可谓另类中的另类，不仅基本不接受采访，连他的消息也很少为外人所知。

　　作为何享建的独子，他似乎乐于游离在企业之外。有人曾归纳他接班之前的一系列商业活动，认为他热衷投资。2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资管理有限公司，收购了易方达基金管理有限公司25%股权。一年后，又把之前掌控的一家公司更名为“广东盈峰投资控股集团有限公司”。而此时起，他的身份从家族企业的外部创业者变成了更加自由的商业投资人角色。

　　此外，据美的内部知情人士对媒体透露，美的小家电许多外协厂的背后老板是都是何剑锋，这样一来，他扮演了父亲的分身，从外部环节保证家族财富的安全性和稳定性。但不管如何评论，何剑锋的选择的确有典型性。相关调查显示，何剑锋这种游离于企业之外的特殊接班形式，正成为如今很多二代的选择。他们希望通过创业来证明自己，同时也渴望能够彰显自己的个性。但不可否认，由于其家族对于企业仍然具有主要控制权，他们在此后的事业中依然会获得家族的荫庇和实际支持。

　　到2012年8月25日，当何享健把市值1500多亿元的美的集团，交给以方洪波为首的职业经理人时，以大股东代表身份列席美的集团董事会的何剑峰，才引来了众人的关注。而那时他又有了另外一个身份：佛山市顺德奥健投资有限公司董事长。据接近何剑锋的人表示，他个人本来就崇尚特立独行的生活方式，非常喜欢有个人生活。对于这种接班模式，何剑锋很认同，也非常支持父亲的决定。

　　专家点评：

　　之前很多人评价美的集团的“接班”是去家族化，但这种看法是片面的。其实何氏家族的股份依然占据集团第一，何享建依然在幕后关注和支持美的的发展，何氏家族也依然在董事会拥有最多的话语权。只是他们选择了更加合适的公司经营团队。

　　这种接班模式，就是把家族财富和公司运营进行剥离，使得家族内部的每个人都能按照自己的意愿来生活。国外很多历史悠久的家族企业采用了这种传承模式。美的传承的过程中，家电行业在发生巨变，这个时候选择信任经理人团队，是何享建的一种智慧。未来，也许会有更多中国企业选择这种的接班模式，不仅更好地保护了家族财富，也能让接班过程变得更加纯粹。管理

　　（主点评人：普华永道中国咨询部合伙人吴福民）

　　责任编辑：李靖

　　家族企业传承现状折射出来的，不仅仅是二代接班的能力与意愿的问题，

　　更多的是代际沟通与理解的心理问题。这是关系到能否“富过三代”的百年大计。

　　茅理翔：家族企业传承的现实与未来

　　口述／方太集团创始人、家业长青学院院长 茅理翔 文／特约记者 和斌斌

　　长青的梦想与传承的现实

　　在中国大陆，虽然10年前人们还不怎么提“家族企业”这个概念，每每提起，也联系到保守、守旧。但经过这么多年的进步，国人又重拾家族传承的理念，越来越意识到，拥有一个百年老店是荣耀，而不是负担。

　　但从家族传承的现实来看，目前的主要问题出在两个方面。第一，家族两代人之间理念和意愿的分歧：究竟谁来接班，怎么接，什么时候接。第二，家族里亲戚太多，介入家族企业过多而导致矛盾太多，人情问题难对付。

　　有的家族儿女太多，人人都想接班，矛盾频发，众口难调。有的家族，独生女儿生性内向，对家业毫无兴趣，也迟迟找不到有商业头脑的女婿，头疼后继无人。有的家族，父母抱怨儿子贪玩不上进，儿子却因为父母常年累月的训斥让他感到不被信任和尊重，所以破罐破摔。

　　这种种矛盾折射出的，不仅仅是能力与意愿的问题，更多的是代际沟通与理解的心理问题。这关系到能否“富过三代”的百年大计。

　　因为此问题的重大，所以我捐款2000万元给浙江大学，希望通过3个5年的实践，形成一个针对家族企业特殊人群的特殊教学、培训、咨询、跟踪服务体系，找到“家业长青”的答案。

　　我眼里的“二代”

　　那么，目前探索的二代传承问题有哪些共性解决方案呢？

　　创一代通常出生于1950、1960年代，艰苦朴素、吃苦耐劳，有强烈的使命感，文化程度普遍偏低，看重实业。而二代普遍拥有高学历，而且越来越多的人有海外留学经历，见多识广、创新意识强，比较看重文化创意和互联网相关的产业，在90后二代身上，这一点极为突出。

　　但是，和父辈相比，二代缺少置之死地而后生的精神，以及对企业生死攸关时刻的把握和敏感，缺少面对危机时的应变魄力和能力。尤其对仓促接班的二代来说，因为没有经受过挫折，而对创业持有想当然的懵懂和乐观。

　　另外，看不起父辈的二代也不在少数，对有些人来说，父辈的基业是一件并不喜欢的礼物甚至负担。

　　尽管有种种问题，以我对二代的观察，虽然2010年以前，创二代被贴着“富二代”和“负二代”之类的标签，其实这个群体有很多精英。他们与没有受过“创业家教”影响的年轻人相比，更成熟，更早接触到社会真相。他们有父母打下的基础，实现创业梦想更容易，也更有保障。因此，未来30年必然是创二代的天下，他们之中将诞生很多伟大的企业家。

　　而二代接班者在我的经验里，没有留过学的人创业更容易成功。不是说通过留学开阔眼界没有用，而是说长期在国内的人更懂得国情，准备得更充分。留过学的二代中也各有不同，一类人回来以后已经看不上旧的产业和模式，高不成低不就；还有另一类谦虚好学、洋为中用，对新产业模式和机会有更多思考，这样的海归容易成功。

　　二代的最大对手是没有创业经验的同辈年轻人，他们有强烈的创业愿望，擅长创新，因为没有资源，所以也不害怕失去，敢豁出去，简简单单搞一个产品就能上马。

　　对二代要有耐心

　　二代能否延续前辈的成功，保持基业有效传承，需要一个宏观完整的体系，从战略眼光、经营管理能力，到道德素养、健康的心理等，缺一不可。而使命感、能力、责任感、道德品质，都是可以培养和磨练的，所以成功的创二代是一定能够被带出来的。

　　IBM的二代“小沃森”，年轻时是个纨绔子弟，后来的从军经历让他内心发生了巨变，他以军人的意志和魄力来创业，成了一个伟大的企业家。意大利的菲亚特，是爷爷传给孙子。那个孩子也是一个败家子，但后来出了一次车祸，突然醒悟开始专心事业，最终成为一代工业楷模。

　　谁能传承家业，是需要时间来证明的，老一辈需要传承，而新一代需要闯荡，需要验证，他要追求自己梦想，需要先去做自己想做的事，然后逐渐意识到自己的梦想可以和家族梦想联系在一起。

　　5年，10年，15年，经过严密持续的培养和言传身教，优秀的二代企业家是能够产生的。你要相信时间和家族的影响力。如果时间不能给予你想要的结果，那就是后代的志趣不在这里，只好另谋他法。

　　方太传承中的“口袋理论”

　　我女儿创业在先，她的凌克电器公司由她全权管理，我儿子没有权利参与。同样，方太是我和儿子一起创建，让儿子交班是顺理成章。他们两人能力都很强，各做各的是最好方式。

　　中国人的传统观念是“传男不传女”，“传给长子”。但时代变了，观念也应该有改变，应该是谁优秀，谁适合，就把家业传给谁。

　　有的二代可能是家族的唯一继承人，但不一定具备创业者的素质或创业意愿，属于被动传承家业。与其强行把使命交给他，留下衰败隐患，不如选择更适合，也更愿意接班的人。

　　我有一个“口袋理论”：把最多最重要的钱放在“一个口袋”里，否则会给企业埋下“定时炸弹”，最终导致家族和企业的分裂。

　　两个子女以上的家庭，儿女能力有高低，意愿也不同，那么按照“口袋理论”，应各自立户互不干扰。能力不强的则不必自立门户，原有公司里给他一定的职位或者股权，但不让他参与决策。而对同一个“口袋”的继承，儿子不行就培养孙子，没有儿子，女儿又没有能力继承，那就选一个女儿喜欢也有能力的女婿，让女婿改姓来传承，生了孩子，必须姓你的姓??日本的松下幸之助不就是这么做的吗？

　　1996年我和儿子一起创立方太。“带三年”过程中，我将研发权交给他，他研制出第二代抽油烟机，1998年销量全国排名第三；然后在“看三年”过程中，我又把营销权交给他，他把公司原有体系改成股份制，销量做到了全国第一；“帮三年”阶段，我基本上看都不看，已经彻底放心了。

　　儿子茅忠群对方太的改革，从管理理念、制度优化、品牌更名等各方面都很成功。我的心得是：对接班人要信任，要放手，要帮助。要全心全力的鼓励和帮助他，让他有试错的机会和进步的动力。

　　“富不过三代”的最大挑战

　　“人情”、“血缘”是中国人做事业绕不开的一种情结，中国人做企业难以富过三代的最大软肋，就是让人情和关系凌驾于制度和规则之上，凌驾于企业发展规律之上。很大程度上，家族事业的成败都与之相关。茅家人格外齐心协力，很好地平衡了亲情、人、制度和规则之间的关系。

　　当一个企业做大做强后，职业经理人的引入是必然的，没有任何一个企业家能够解决和预见所有的问题和危机。经理人能帮助企业走向更远更高的地方。二代要信任他们，给予他们权力，但又要慎重放权。要保障职业经理人为你所用，更要加强企业制度的保障。避免遇到职业经理人水土不服、不起作用的情况。要平衡考量他们的专业能力和道德品质，这不容易。要练就长期长远看人的眼光。

　　我能给后代留下的财富，更多是创业精神和做大企业的梦想，而不是钱。我们方太，宁做500年，不做500强。即便有一天科技发达，人类的生活方式改变到不需要抽油烟机的程度，或者说后代中有人想做汽车，想造船，产业扩大或改变形态了，也一定不能丢掉方太的牌子，方太一定要成为百年品牌，一代一代传下去。管理

　　责任编辑：邓纯雅 李靖

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