加强后备人才管理团队与外部招聘团队间的联系。有时候，组织中已挑选了适合的后备人选并开始培养，但外部招聘团队却还在为相同的岗位进行着社会招聘。

　　

　　要建立一个人才委员会。要包括业务部门的领导和HR专业人士，这样可以一起讨论所有成功与失败的继任候选人选拔过程。当然不是说每一次人才计划都会成功，但不断地“复盘”这些成败经验，有助于发掘后备人才、开发任用趋势中存才的利弊，进而保证今后的工作能更加有的放矢。

　　

　　挑战四：

　　

　　后备人才管理只是HR部门的事

　　

　　领导们更关注其他方面的业务，所以后备人才的事情不在他优先考虑范围内。有些领导认为后备人才管理“仅仅是人力资源部必须要做的事情。”

　　

　　被提到最多的关于后备人才提升和继任规划执行的阻碍，就是领导没有投入时间关注这件事，因此HR会觉得自己的工作不受重视，积极性会受到打击。让高层管理者为后备人才管理计划负责，确保他们在整个过程中有可衡量的行动和举措，就能保证在人才盘点会结束后，人才发展行动能够落实。

　　

　　HR们要跟领导深入沟通一个事实：后备人才管理计划对于业务发展是一个关键因素，这不仅仅是“HR的事情”，也是业务领导必须做的事情。举一个最简单的例子就能明白，每当企业就某项业务的经营情况进行分析、总结时，总会对接下来的发展产生一些实质性的帮助，或者是找到了新方向，或者是识别与降低了潜在风险。如果企业也投入精力来确定人才选拔过程中的潜在风险、问题，那么继任和留任人才计划中的问题不是也能被提前预防，让企业在后期用人过程中更加得心应手吗？

　　

　　挑战五：

　　

　　对后备人才培养的投入不足

　　

　　“组织内部进行后备人才培养时，难以获得足够的预算和时间，相反，在外部人才招聘上，组织投入了更多的预算和时间。”

　　

　　如果你也遇到了以上问题，那么思考一下这些问题：

　　

　　1.你是否有一套人才体系用来管理和跟踪你的外部候选人？

　　

　　2.组织内部的雇员数量是否多于每年新招聘进来的人员？

　　

　　3.在你的组织中，对内部人才继任和培养上投入的人力、物力更多，还是对外部人才招聘上投入更多？

　　

　　4.组织中，社会招聘费用的投入产出比，与内部人才培养的投入产出比，哪个更高？

　　

　　思考这些问题之后，应该再思考：为什么一个组织会花费大量金钱、人力、物力和时间在那些并不熟悉组织的外部人员身上，而不是用在通过精挑细选、已有很好产出的内部人才身上呢？

　　

　　HR们需要有创新的想法，能够将那些有能力的人引入到公司。同时，HR也需要不断更新知识、提升能力以及争取与志同道合的人一起工作。回顾这些因素后，再来决策是否要纠正组织内部的人才发展与培养策略，是否要根据需要调整优先做些什么，应该先给什么项目预算和支持。

　　

　　用选拔标准减少“情感卷入”

　　

　　对于后备人才管理计划，HR要做的主要工作是提供工具、架构给领导，让他们讨论高潜人才选用的风险、业务人才需求和人才发展计划，就像他们讨论业务上的其他模块一样。与那些模块不同的是，人才继任计划中还包含个人情感因素。

　　

　　我们不可能在处理人的事情上不掺杂个人感受，HR做的工作是在组织中，将个人的生活、工作与员工职业发展、兴趣相互匹配起来。

　　

　　加强对后备人才管理的人文关怀方法之一，就是跟他们一起讨论职业兴趣、特长和发展需求，同时尽可能使个人的兴趣与公司业务要求达成统一。另外，提供继任候选人选拔的标准、选拔工具以及文件模板给管理者，让组织在选人、育人过程中，减少情感的卷入和过多主观判断，同时增强继任选拔的有效性。管理

　　

　　（本文编译作者系北京智鼎管理咨询有限公司高级咨询师）

　　

　　责任编辑：庄文静

　　

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