这对全时意味着什么？

　　

　　回归零售本源，不断创新产品，打造差异化产品。

　　

　　早在2010年全时成立之初，就遵循这一竞争定律。当时，面对外资便利店在中国的疯狂扩张，本土内资便利店极速萎缩，纷纷面临倒闭。张云根带领团队研究发现，内资便利店的毛利率在13%-18%左右，但外资便利店毛利率竟高达30%。

　　

　　究其原因，在于二者运营模式的不同。国内便利店大多为轻资产模式运营，即从事传统食品百货，是大超市的浓缩版。而外资便利店更倾向于重资产，即出售日配产品，例如快餐、牛奶等。这个重要发现，让全时一开始就走上了重资产的运营模式。

　　

　　2014年年末，全时推出了二代店铺，进一步提高了日配产品的比重，整合快餐和饮品。其目的在于，打造更适合互联网发展的产品结构。预计，未来全时日配品的占比将会上升到70%。

　　

　　正是因为这样的重资产模式，全时才更有能力去承受来自租金和人员的压力，获得高品质的用户群体。

　　

　　导流抓住核心价值

　　

　　便利店拥有稳定的消费群体，即价格相对低廉的流量。目前全时主要的消费者，来自周边的写字楼。人群相对固定，且为刚需。到便利店购物已经成为很多白领人士工作之余的生活方式，透透气，抽根烟，让大脑得到片刻的休息。

　　

　　与此同时，反观线上，张云根认为，在如此恶劣的经济环境之下，2014年BAT大佬的流量和业务量还能保持43%的增长率。除了获取人们开店的收益之外，这样的高增长还来自企业购买流量费用的无限投入。在互联网的海洋里，在线零售商和品牌商几乎很难在短期内创造大量的流量，不得不转而依靠三大寡头。无论是关键词，还是品牌专区、聚划算等，企业都需要花费高昂的流量成本。

　　

　　如今，线下门店的流量开始成为人们纷纷争夺的对象。比如2014年，顺丰“嘿客”一夜之间遍地开花，京东在全国范围内“牵手”上万家便利店，更有意布局O2O。

　　

　　对于全时来说，依靠差异化产品策略获取大量高品质用户之后，如何进一步开发这些用户的价值？

　　

　　实现从线下到线上的导流，是全时互联网转型要迈开的第二步。然而，用户需要什么样的理由才能主动上线？

　　

　　  “找到便利店消费者关注的核心价值，做到顺势上流。”张云根自豪地说。

　　

　　在全时便利店，消费者有两个痛点需要解决：一是排队，二是找零钱。如何用线上的手段解决这两大难题？全时研发了基于微信平台的电子商务汇集平台。第一步就是电子钱包。尽管微信、支付宝都具备这些功能，但张云根不想把这些用户拱手让人。全时自主研发了电子钱包，只要往里充钱，顾客扫描二维码就可以进行支付了。

　　

　　同时，依靠手机终端，在全时便利店的任何一个角落，消费者都可以对商品进行扫描，然后用手机支付。基于此，全时希望能够将零售和金融思维进行跨界整合。未来，消费者从中得到的收益，不仅仅是现金，而很有可能是一顿早饭，或者一些日常生活用品。