引爆点二：“粉丝经济”

　　

　　自雷神上市之初，便放弃了大众笔记本市场，主打高性能、高性价比游戏笔记本。并与游戏玩家极度认可的硬件代工厂合作，推出多款比同配置品牌笔记本价格低1000余元的游戏笔记本。虽然一代与二代，在上市之后出现许多游戏、硬件兼容问题，但依靠与海尔联姻的售后体系，与玩家亲密互动，依据玩家的意见不断迭代升级，成功制造了数波营销奇迹。

　　

　　引爆点三：“消失的硬广”

　　

　　雷神笔记本在传统媒体，甚至在传统笔记本卖场是完全隐形的。雷神笔记本只依靠电商销售渠道，通过粉丝的社群互动效应达到口碑销售目的。第一款雷神在京东上销售时，一周之内有18万人预约，开卖21分钟，3000台笔记本就被抢购一空。

　　

　　条式供应链：绞杀生意伙伴

　　

　　当产业系统主导因素向着知识、网络、社会资本等高级要素转变，工艺分工逐渐过渡到功能分工，传统产业链的纵向竞合架构必然土崩瓦解。

　　

　　旧理论:知识共享式供应链模型

　　

　　过时指数：★★★★☆

　　

　　描述

　　

　　与雷军对赌10亿元，董明珠的信心从何而来？

　　

　　用知识共享式供应链模型简单阐释你雷军的模式风险太大，万一人家生产厂家不给你做了，怎么办？你能找到一个“完美备胎”吗？

　　

　　原来的价值链甚至价值网模式中，下游采购方为了明确自己的采购要求，反复向上游生产商阐述自己的技术标准；上游生产商为了满足对方采购要求，反复向下游采购方解释自己的技术约束，商议出双方接受的生产方案。此时，双方之间的私有知识逐渐变为共享知识，且这个部分越来越多，形成了一种双边黏性的关系（谁也离不开谁，否则新的合作者又要经历这个学习过程）。

　　

　　更重要的是，任何一方都不能完全保护自己的知识（除非用专利池，苹果就是用这个攻击安卓三剑客，但专利之外也有保护不到的知识）。因此，任何企业都不可能完全以知识来参与竞争，保留生产变为了必要。

　　

　　新竞争中，我们喜欢谈“价值网”，所指的是企业归核后缔结的四通八达的合作关系，指的是小单元更大范围内的合作。但由于合作需要磨合而形成，一旦形成之后，如果解体，又面临巨大的沉没成本和重购成本，这种合作仍然是一种点对点的联盟，仍然是“链条式”的。

　　

　　变量X

　　

　　知识共享式供应链存在的基础是知识差，互联网却让信息趋于对等。这意味着，在互联网时代，处于供应链上下游的企业之间充分了解，从中选择最适合自己的合作伙伴。这就是新的竞争规则，亦即模块化生产。

　　

　　当产品结构实现了模块化时，一个企业可以同时向若干上游企业进行采购，因为，采购的模块是标准化的，采购关系可以实现灵活地缔结和解体。因为模块化，企业归核后的小单元可以真正实现自由组合，即使是一时发生合作伙伴的选择错误，也可以自由纠错，而不必担心浪费巨大的沉没成本和重购成本。

　　

　　新思想:模块化网状生产结构

　　

　　颠覆指数：★★★★★

　　

　　描述

　　

　　模块化生产网络，就是将一个产品切分为若干个产品模块，而后再由不同的组织、团队，甚至个人去承接不同的产品模块生产任务。这样做的好处是，任何的生产力都可以进入生产结构中，产品创新和生产变成了一个社会化协作模式。

　　

　　因为产品模块之间界面很清晰，各股生产力不在一个企业里，但做买卖半成品模块的生意仍然很方便，交易成本相当低。当模块化网状生产结构解决了沉没成本和重购成本的问题，你就会觉得董明珠的理念很荒谬。雷军为什么要担心，他为何不可以代工？他找富士康和英华达代工，难道代工商就这两家？难道他真的和代工商爱得死去活来（沉没成本和重购成本）？况且，富士康和英华达为毛要跟钱过不去，如董明珠所说“不给他做了”？难道仅仅因为耍性格？