新思想2:数据化人力资源管理

　　

　　过时指数：★★★★☆

　　

　　描述

　　

　　在对员工绩效考核的时候，老板心中有个潜台词：“你告诉我，我花了这么多的人工成本，我买到了什么!”因此，HR们就应该用大家的语言来沟通??从财务报表的角度来呈现人均营收、人均成本、人均利润、人工成本投产比等指标。毕竟，老板最关心的是员工的直接产出与投入之间的关系。

　　

　　案例

　　

　　德邦物流的三次组织变革

　　

　　德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路。没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。

　　

　　从横向边界（专业分工）上看，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同成为了大问题。例如，经营部门偏重收入，恨不得全天24小时收货；但运营部门偏重质量、安全，需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，希望限制收货的时间，因此矛盾时有发生。由于“公说公有理，婆说婆有理”，领导也做不了裁判。

　　

　　从纵向边界（管理层级）上看，总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后，总部身上扛着指标，却无法直接指挥，调动一线部门资源；一线部门身上扛着指标，却只能执行总部的标准，更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于僵化，不适应市场；而总部则开始认为一线执行不力。双方指标完不成，都会推诿到对方身上。

　　

　　无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。

　　

　　变革1.0：混合式管理

　　

　　2011年的德邦，并没有一个系统来将员工的投入形成合力。为解决这一问题，德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度，还搭建了几个阶段的沟通平台，确保能够调动各类资源，实现既定战略目标。这种所谓“混合式管理”，一方面授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元，是在向市场化靠拢；另一方面，并没有赋予完全的决策权限，依然保留了科层化。

　　

　　变革2.0：走向无边界组织

　　

　　2014年，混合式管理的组织模式已经难以适应差异化竞争的需求，于是，德邦开始了新一轮的组织转型：过渡为无边界组织的进程。从横向边界上看，任何的部门都可以随时发起协作，资源之间可以随时互联，横向边界的部门墙已经被打破。从纵向边界上看，基层既扛指标，又参与决策，呼唤资源补给，责权对等，而完不成指标则变成自己的问题，无处推诿。于是，组织的纵向边界被打破了。

　　

　　变革3.0：向云组织进化

　　

　　原来企业不大时，可以依赖经验进行资源配置；但当企业越来越大，人脑的容量已经不能处理如此庞大信息的时候，就必须依赖IT??通过先进的算法和海量的数据，计算出最优的资源配置方式。在管理层眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构，于是在2014年，德邦成立了两个部门??流程支撑中心和数据支撑中心，开始向云组织进化。

　　

　　以前调动各部门的资源是凭借经验，某个部门发起一个项目，再思考应该加入哪几个专业部。而现在只需在云台上观察，界定自己需要影响哪些数据表现，而这些数据受到哪些上游数据影响，在此基础上，将决定这些数据表现的部门引入项目即可。如此一来，组织结构进一步被“极致扁平化”，且直连云端，可以随需被调用，这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式。

　　

　　定位：互联网时代最大一棵毒草

　　

　　以“定位”为代表的营销理论，从技术上来说并非完全过时。核心在于，“定位”还在推行一种工业时代的、以公司为中心的思想。这在互联网时代已经行不通了。