那些正在过时的商业思想

商界2015年3月刊

当传统的科层管理结构只会让企业越来越效率低下；当曾经经典的营销理论在新经济面前力有不逮；当供应链管理出现新的可能……这期特别策划，让我们一览这些年正在过时的商业思想。

　　□ 策划/本刊编辑部?

　　□ 执行/本刊记者?樊?力?刘?醒?糜?丰?孙?锋?

　　□ 智慧支持/商界企业研究院首席顾问?穆胜博士

　　土豪泡妞全靠钱来砸??这已经是上个世纪的故事。

　　就读于某商学院的傻根（化名），其目标是同班的Rose：超级美女，官二代，气质出众，需求多维。虽然傻根财大气粗，但无奈不高不帅，所从事的事业还是煤矿??Rose压根没有注意到他这个人。怎么办？

　　首先，傻根运用“终端思维”拿下Rose身边的闺蜜，让自己的信息源源不断地出现在Rose身边。接着，他分析遍了Rose的微博、微信朋友圈、QQ签名以及她闺蜜社交软件中关于Rose的一切信息，然后揣测出Rose喜欢的男士类型，对症下药。最后，傻根运用“云端”资源，即借鉴同班其他有着丰富泡妞经历的男同学们的经验，对自己的求爱策略和方法进行不断地路演和修正。

　　最终，傻根让Rose对自己爱得死去活来。

　　故事讲完了??先别急着吐槽，让我们进一步设想：进步的傻根难道不像今天身处巨大变化时代的企业主？Rose代表着新一代的客户群体，如果依旧用老套的思想甚至常规路径试图征服她，可能吗？

　　必须指出的是，在工业经济体系下衍生出的商业思想，已经难以对新经济时代的各种市场现象进行指导和解释。放眼今天市场上活跃着的、最年轻的经济学理论或者商业思想，也有至少10年历史了，而其余大部分也要追溯到至少30年前。10年前，中国第一代互联网创业者正步入黄金时代；10年后，当中国进入全民创业时代时，面对当下小鲜肉般的中国消费者，我们显然不能再采用类似土豪砸钱泡妞的路数。

　　当“商业模式画布”中的客户、渠道、客户关系、核心资源、成本架构等发生了质的变化；当传统的科层管理结构只会让企业越来越效率低下；当曾经经典的营销理论在新经济面前力有不逮；当供应链管理出现新的可能……这期特别策划，让我们一览这些年已经过时了的商业思想，并管窥那些最新的??“泡妞神技”。

　　商业模式：画布的性感迭代

　　商业模式并非虚无缥缈，运用合理的工具即可对其进行描述。当下流行的“商业模式画布”可以描述一般的商业形态，但对于模式较轻的互联网经济，必须对其经过一番改造才可适用。

　　旧理论:商业模式画布

　　过时指数：★★☆☆☆

　　描述

　　“现代管理学之父”德鲁克说：“当今企业之间的竞争,不是产品和服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”

　　尽管随着创业热潮持续高涨，人们从未像现在这样频繁地提及这个词语，但是却很少有人能清晰地描绘出它的定义。有人将它简单地理解成盈利，有人认为它是产品、技术、流程、策略、渠道，或者上述某些元素的组合。

　　直到“商业模式画布”的出现，混乱的局面才得以稍许缓解，它第一次给出“商业模式”的清晰描绘，并用简单的表格展示其丰富的构成元素，其表现方式是如此的生动，以至于AppStore中甚至有专门为其制作的App。

　　“商业模式画布”由9个方格构成，代表着构成商业模式的9种元素，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的仅仅是按图索骥，找到最佳的组合。这9种元素分别是：

　　客户细分，找出你的目标用户；价值定位，你所提供的产品或服务；用户获取渠道，分销路径及商铺；客户关系，你想同目标用户建立怎样的关系；收益流；核心资源，资金、人才；催生价值的核心活动，市场推广、软件编程；重要合伙人；成本架构。

　　“画布”的使用者只需按照一定的顺序填充即可：首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。

　　变量X

　　互联网时代，尤其是移动互联网时代，“商业模式画布”中的客户、渠道、客户关系、核心资源、成本架构等发生了质的变化。具体表现为：

　　第一，客户细分没有必要。用户的精力是有限的，卖房子的潘石屹可能和卖套子的杜蕾斯是竞争对手，他们都在抢流量，关注了你，就可能没有时间关注他。

　　第二，渠道通路会被杀死。互联网经济的逻辑是商家绕过渠道直连用户，不再需要层层的渠道将货品分布到各个终端，只要在网络上架设一个销售终端即可。

　　第三，客户关系会被吸收。未来没有所谓的客户关系，产品都是人格化的，买小米是和雷军在交互，买锤子是和罗永浩在交互，用户愿意做的永远是和一个活生生的人在交互。

　　第四，关键业务走向趋同。以前我们的关键业务是各做各的，现在所有的模式都是在和用户交互以后获得需求，再推送产品。要么是交互以后直接听取用户吐槽，要么是交互以后累积大数据进行分析。

　　第五，成本结构不被考虑。贝佐斯和刘强东等人都说过，不要给我说赚钱，但资本还追逐他们。为什么这么有底气？是因为资本知道拥有了流量之后，商业模式存在太大的想象空间。

　　因此，北京大学光华管理学院工商管理博士后、管理学博士穆胜，在其最新出版的《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》一书中提出了“商业模式画布”的升级版理论：商业模式四要素模型、三重产品体验模型。

　　新思想:新商业模式画布

　　颠覆指数：★★★★☆

　　描述

　　在穆胜的“新商业模式画布”中，所谓的四元素指的是：内部资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。

　　企业要讲述自己的商业模式，要说清楚两个故事：第一个，怎么通过内部资源能力吸引外部的合作生态，为用户创造出价值。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁做什么，才能创造那种用户体验。第二个，怎么通过内部资源能力吸引外部合作生态，为自己获取收益。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁分多少钱，才能维持、强化那种生态。

　　由此，商业模式九元素就简化成了四元素。其中，不难看出，四要素中最重要的是“价值创造”，这是整个商业模式得以构建的基础。穆胜认为，“价值创造”错了，商业模式再对也是错，这一点对了，商业模式迟早走上正轨。因此，如何构建“价值创造”是个关键。穆胜顺势提出了“三重产品体验模型”理论来解决这一问题，并以此为基础构建互联网思维指导下的四大商业模式。

　　所谓三重产品体验模型，指的是：

　　完美终端??产品要“有用”。有用就是功能出色，你给我一个手机，它的功能得好我才会用它。

　　价值群落??产品要“有爱”。罗永浩用反对主流的方式生存，粉丝们用购买来为这种非主流的价值观点赞，他们说：“你只负责认真，我们帮你赢！”

　　云端服务??产品一定有趣。云端是资源的集合，通过终端释放无限的功能，有了云端，产品就能有趣！

　　由这三种产品体验，可得到七种商业模式：终端、群落、云端、终端+群落、终端+云端、群落+云端、终端+群落+云端。其中，后四种就是具有互联网思维的商业模式了。

　　案例

　　聚美优品：云端有花痴

　　聚美优品的商业实践，堪称“三层叠加体验”的典范。

　　为打造“完美终端”，聚美优品在交易终端、用户体验、口碑等方面用力颇深，其App堪称革命性。它的特卖、团购式选品模式，虽然单日所提供的商品数量有限，但变化快。这种有选品、有推荐、商品种类不断更新的模式，天生适合用户使用移动设备来“逛”，甚至抢。目前，聚美移动端的交易量占比为49%，唯品会的相应数字则是23%。

　　在“价值群落”上，聚美优品打造的是“花痴群落”。它通过一系列宣传，把创始人陈欧包装成“男神”；通过广告视频和网络剧，将青年女演员赵奕欢打造成“励志女神”。凭借“男神”和“女神”的形象，聚美优品建立了一种价值观的传递，不管是肤浅的花痴，还是被感动到的文青，都自发地利用Web3.0赋予的便利，形成价值群落。

　　通过完美终端和价值群落导流，聚美掌握了一批优质用户。2010～2013年度，其注册用户分别为130万人、480万人和1050万人；其中，活跃用户占注册用户比例分别是53.8%、56.3%、62%。掌握了这样一批优质用户，聚美开始深耕其需求。

　　首先，它通过廉价的二三线美妆品牌，吸引了基础用户群。然后，通过自营业务来提升用户体验，进一步扩大用户群。与此同时，通过平台业务扩张产品品类提升重复购买率，并且引入中高端品牌来提高客单价。多管齐下，聚美的人气和交易额不断提升。最高超的是，在这一过程中还能够不断增加用户量和用户黏性，并没有因为品类的扩张而造成服务体验下降、用户流失。

　　科层结构：管理鸦片吸了200年

　　现代科学管理思想和科层式组织结构的影响是如此深远，以至于在创业型移动互联网公司中仍占主流。这意味着，我们用以考核创造型脑力劳动者的，仍然是作用于体力劳动者的组织结构和考核机制。

　　旧理论1：科学管理思想

　　过时指数：★★★☆☆

　　描述

　　不得不说，当今活跃着的主流管理思想仍可追溯至19世纪，那是现代管理理论的黄金年代：泰勒的科学管理思想和马克思韦伯的科层制都诞生于这一时期。

　　泰勒思想的根本目的是谋求最高劳动生产率，用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。马克斯韦伯的科层制、彼得?德鲁克的管理学等红得发紫的理论都是科学管理思想衍生的产物。尤其是科层制，几乎成为所有现代组织的必备体系。

　　科学管理思想诞生于工业时代，针对的对象是体力劳动者，它通过对任务的分解将工人的劳动简化为一套标准的动作，大大提升了工作的效率。但问题是，当今企业的员工已经不再是一个从事体力劳动的工人，而是一个“知识工作者”。

　　旧理论2:KPI

　　过时指数：★★★☆☆

　　描述

　　KPI即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

　　我们现行的应试教育体系，把升学率、达标率当作评估教师工作的指标，使得原本应该极具创造性和个性化的教师工作变得机械化和程式化，学生的个性和创造力也大大地被抑制。施行目标管理和绩效考核的企业也同样如此，如果你是一家生产型企业还好，如果是一家研发、服务和创新驱动的企业，那就“杯具”了。

　　变量X

　　要提高体力劳动者的生产率，我们只需要告诉他们如何干活就可以，而对于一个知识工作者而言，你首先没有办法回答一个基本的问题：任务是什么?其次，也没有办法回答他们的工作的质量是什么。因为虽然你可以给程序员设定一个笼统的目标，但你没有办法将这个目标拆解为一个个具体的任务和动作，你可以明确他的责任，却不能代替他对自我进行管理。

　　这也是科学管理思想在现时代企业管理中最大的尴尬。工业化时代，企业主雇佣的是工人的手；后工业化时代，员工的价值在于他的创新能力。工业化时代，工人是企业的成本；在后工业化时代，员工是企业的资产。

　　新思想1:云组织

　　颠覆指数：★★★☆☆

　　描述

　　云组织是互联网时代的一种企业组织和合作形态。这些企业没有固定的组织模式、组织结构、业务流程甚至岗位，系统完全柔性化。企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作，“虚拟团队”好像更加活跃，人人依靠能力来定义自己的活动范围，但却不断产出高绩效。

　　新思想2:数据化人力资源管理

　　过时指数：★★★★☆

　　描述

　　在对员工绩效考核的时候，老板心中有个潜台词：“你告诉我，我花了这么多的人工成本，我买到了什么!”因此，HR们就应该用大家的语言来沟通??从财务报表的角度来呈现人均营收、人均成本、人均利润、人工成本投产比等指标。毕竟，老板最关心的是员工的直接产出与投入之间的关系。

　　案例

　　德邦物流的三次组织变革

　　德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路。没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。

　　从横向边界（专业分工）上看，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同成为了大问题。例如，经营部门偏重收入，恨不得全天24小时收货；但运营部门偏重质量、安全，需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，希望限制收货的时间，因此矛盾时有发生。由于“公说公有理，婆说婆有理”，领导也做不了裁判。

　　从纵向边界（管理层级）上看，总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后，总部身上扛着指标，却无法直接指挥，调动一线部门资源；一线部门身上扛着指标，却只能执行总部的标准，更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于僵化，不适应市场；而总部则开始认为一线执行不力。双方指标完不成，都会推诿到对方身上。

　　无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。

　　变革1.0：混合式管理

　　2011年的德邦，并没有一个系统来将员工的投入形成合力。为解决这一问题，德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度，还搭建了几个阶段的沟通平台，确保能够调动各类资源，实现既定战略目标。这种所谓“混合式管理”，一方面授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元，是在向市场化靠拢；另一方面，并没有赋予完全的决策权限，依然保留了科层化。

　　变革2.0：走向无边界组织

　　2014年，混合式管理的组织模式已经难以适应差异化竞争的需求，于是，德邦开始了新一轮的组织转型：过渡为无边界组织的进程。从横向边界上看，任何的部门都可以随时发起协作，资源之间可以随时互联，横向边界的部门墙已经被打破。从纵向边界上看，基层既扛指标，又参与决策，呼唤资源补给，责权对等，而完不成指标则变成自己的问题，无处推诿。于是，组织的纵向边界被打破了。

　　变革3.0：向云组织进化

　　原来企业不大时，可以依赖经验进行资源配置；但当企业越来越大，人脑的容量已经不能处理如此庞大信息的时候，就必须依赖IT??通过先进的算法和海量的数据，计算出最优的资源配置方式。在管理层眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构，于是在2014年，德邦成立了两个部门??流程支撑中心和数据支撑中心，开始向云组织进化。

　　以前调动各部门的资源是凭借经验，某个部门发起一个项目，再思考应该加入哪几个专业部。而现在只需在云台上观察，界定自己需要影响哪些数据表现，而这些数据受到哪些上游数据影响，在此基础上，将决定这些数据表现的部门引入项目即可。如此一来，组织结构进一步被“极致扁平化”，且直连云端，可以随需被调用，这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式。

　　定位：互联网时代最大一棵毒草

　　以“定位”为代表的营销理论，从技术上来说并非完全过时。核心在于，“定位”还在推行一种工业时代的、以公司为中心的思想。这在互联网时代已经行不通了。

　　旧理论:4P营销理论、定位

　　过时指数：★★★☆☆

　　描述

　　作为学院派营销理论代表，4P营销理论是以产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）四要素为中心的传统营销理论。而定位，是指在消费者心目中确定企业或产品与众不同的位置，给消费者留下不可磨灭的独特印象。

　　说到4P营销与定位，第一个从脑洞里爬出来的永远会是“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的草裙舞大爷或大妈。针对中老年的产品定位、金字塔式的渠道营销方式和传统电视媒体令人窒息的广告轰炸，成就了脑白金曾经的风光无两。

　　变量X

　　在区域信息为主导的前工业时代，产品与生产者、渠道紧密相联。大规模生产、信息不对称的价格、病毒式促销与金字塔式的渠道销售构成了传统营销手段的基石。

　　但互联网和它产生的新思维，正在打破信息造成的消费、生产壁垒??产品变得更雷同，价值更透明。摇一摇草裙舞，已经不能勾起消费者的购买欲望。旧模式正在被逐步淘汰。

　　信息的透明，造成产品逐步从大规模生产进化为私人定制。养猪场的猪和农田里的菜，已经完全可以根据消费定制头数和种类，不会造成生产过剩。

　　而由信息不对称塑造的价格竞争，也早已被情怀和人格产生的价值取代。所以，褚时健的橙树还没种上，褚橙的价格就已经比普通橙子的价格翻了几倍。

　　有别于传统的促销模式，互联网时代的粉丝经济、话题经济产生的爆品效益，已经颠覆了以电视、平面媒体为主的传统促销模式。北京雾霾一起，不用做广告，美的的空气净化器瞬间就可以卖到几十万台。

　　而传统营销赖以生存的渠道销售模式，也早已在垂直网购的浪潮中，变得不堪一击。

　　与4P营销理论同时处在岌岌可危地步的是传统“定位”理论。定位的核心是抢夺用户心智资源、建立壁垒、强力控制。而互联网时代的核心是用户体验至上的开放和连接。同时，定位的理论基础是非赢即输的二元法则，并不适用于互联网时代的长尾效应。

　　新思想:新营销六宝

　　颠覆指数：★★★★☆

　　描述

　　在传统4P营销理论和定位理论中，产品、价格、促销、渠道、企业和产品定位，均是站在企业角度思考市场和竞争对手，并没有把消费者的行为和态度变化作为主要的市场营销战略重点。而互联网本身就是人脉网、信息网，驱动消费的动力已从产品功能转移到个性追求上。所以催生出营销市场的六大新特征：

　　品牌返祖??人格开始产生价值，产品自身的成本与其售价开始脱钩。个人、企业形象塑造的价值，将会远远大于产品本身具备的功能和材料价值形成品牌溢价。

　　渠道扁平化??金字塔形渠道销售模式变成以垂直电商形式为主的扁平化状态，信息不对称造成的价格竞争不复存在。

　　消失的硬性广???年轻人对商品的认知，不再是通过传统的单向广告，而是通过网络社交软件口碑传播。

　　娱乐至死??信息的畅通和科技的进步，造成商品的日益同质化和品牌过剩，决定消费者购买与否的动力，完全是“看心情”，“谁让爷高兴，就买谁的单”。

　　定制至上??互联网带来的即时互动效果，终会促使产销合一，甚至产销倒置??在生产之前，产品就已经完成销售。形成正向的“计划经济”。

　　粉丝经济??与性价比、标准产品比较，互联网时代的消费者，更希望通过沟通，根据需求重塑缺陷产品。在互动环节中，商品的性价比被模糊了，消费者与商家之间已经不是简单的买卖关系，更希望的是能够彼此促进。

　　案例

　　雷神笔记本：重新发现笔记本爆点

　　作为海尔集团旗下的小微孵化品牌，雷神笔记本在“新营销六宝”的营销策略下，成功引爆了游戏笔记本市场。

　　引爆点一：“娱乐至死”

　　在2014年学雷锋月中，雷神笔记本举办了“雷疯”玩家聚会。现场邀请玩家与“小苍井空”雪?和“小林志玲”陈潇，一起互动、一起疯闹。并邀请这两位女神，为到场的玩家送“手纸”。网站也打出“买雷神笔记本，送高档手纸”的戏谑口号，成功引爆了宅男和“?丝”的槽点。

　　引爆点二：“粉丝经济”

　　自雷神上市之初，便放弃了大众笔记本市场，主打高性能、高性价比游戏笔记本。并与游戏玩家极度认可的硬件代工厂合作，推出多款比同配置品牌笔记本价格低1000余元的游戏笔记本。虽然一代与二代，在上市之后出现许多游戏、硬件兼容问题，但依靠与海尔联姻的售后体系，与玩家亲密互动，依据玩家的意见不断迭代升级，成功制造了数波营销奇迹。

　　引爆点三：“消失的硬广”

　　雷神笔记本在传统媒体，甚至在传统笔记本卖场是完全隐形的。雷神笔记本只依靠电商销售渠道，通过粉丝的社群互动效应达到口碑销售目的。第一款雷神在京东上销售时，一周之内有18万人预约，开卖21分钟，3000台笔记本就被抢购一空。

　　条式供应链：绞杀生意伙伴

　　当产业系统主导因素向着知识、网络、社会资本等高级要素转变，工艺分工逐渐过渡到功能分工，传统产业链的纵向竞合架构必然土崩瓦解。

　　旧理论:知识共享式供应链模型

　　过时指数：★★★★☆

　　描述

　　与雷军对赌10亿元，董明珠的信心从何而来？

　　用知识共享式供应链模型简单阐释??你雷军的模式风险太大，万一人家生产厂家不给你做了，怎么办？你能找到一个“完美备胎”吗？

　　原来的价值链甚至价值网模式中，下游采购方为了明确自己的采购要求，反复向上游生产商阐述自己的技术标准；上游生产商为了满足对方采购要求，反复向下游采购方解释自己的技术约束，商议出双方接受的生产方案。此时，双方之间的私有知识逐渐变为共享知识，且这个部分越来越多，形成了一种双边黏性的关系（谁也离不开谁，否则新的合作者又要经历这个学习过程）。

　　更重要的是，任何一方都不能完全保护自己的知识（除非用专利池，苹果就是用这个攻击安卓三剑客，但专利之外也有保护不到的知识）。因此，任何企业都不可能完全以知识来参与竞争，保留生产变为了必要。

　　新竞争中，我们喜欢谈“价值网”，所指的是企业归核后缔结的四通八达的合作关系，指的是小单元更大范围内的合作。但由于合作需要磨合而形成，一旦形成之后，如果解体，又面临巨大的沉没成本和重购成本，这种合作仍然是一种点对点的联盟，仍然是“链条式”的。

　　变量X

　　知识共享式供应链存在的基础是知识差，互联网却让信息趋于对等。这意味着，在互联网时代，处于供应链上下游的企业之间充分了解，从中选择最适合自己的合作伙伴。这就是新的竞争规则，亦即模块化生产。

　　当产品结构实现了模块化时，一个企业可以同时向若干上游企业进行采购，因为，采购的模块是标准化的，采购关系可以实现灵活地缔结和解体。因为模块化，企业归核后的小单元可以真正实现自由组合，即使是一时发生合作伙伴的选择错误，也可以自由纠错，而不必担心浪费巨大的沉没成本和重购成本。

　　新思想:模块化网状生产结构

　　颠覆指数：★★★★★

　　描述

　　模块化生产网络，就是将一个产品切分为若干个产品模块，而后再由不同的组织、团队，甚至个人去承接不同的产品模块生产任务。这样做的好处是，任何的生产力都可以进入生产结构中，产品创新和生产变成了一个社会化协作模式。

　　因为产品模块之间界面很清晰，各股生产力不在一个企业里，但做买卖半成品模块的生意仍然很方便，交易成本相当低。当模块化网状生产结构解决了沉没成本和重购成本的问题，你就会觉得董明珠的理念很荒谬。雷军为什么要担心，他为何不可以代工？他找富士康和英华达代工，难道代工商就这两家？难道他真的和代工商爱得死去活来（沉没成本和重购成本）？况且，富士康和英华达为毛要跟钱过不去，如董明珠所说“不给他做了”？难道仅仅因为耍性格？

　　换个角度来说，模块化生产模式中，具有知识优势的企业可以主动推动“脑体分家”，将生产任务切块后分别进行下沉外包，将自己打造成为“脑袋企业”，也叫系统整合者，而若干的外包企业则成为“躯干企业”，也就是模块供应商。当然，这种规律下，躯干企业也不愿甘当配角。躯干企业在它所在的层级上再次将生产进行下沉外包，自己成为次级“脑袋企业”。以此类推，模块化价值网形成了一个以最大的脑袋企业为核心，在其四周辐射若干条此类链条的“蛛网”。

　　你认识了这张蛛网就会明白，没有生产是常态，生产已经被下沉到最底层的环节。

　　案例：

　　零部件企业助推器or终结者

　　正如100多年前，单一车款、单一型号的“T型福特车”曾主导了全世界。今天，单一品种大量生产的年代已逝去，模块化时代的大潮彻底终结了亨利?福特的偶像地位。

　　模块化简单来说就是“数线并产”，每条生产线产出不同的模块，最后将所有模块拼装整合，工作效率以数量级方式提升。比如大众采用的MQB平台就是将发动机、变速箱加上前轴和前悬挂放在同一模块内，再和车身等模块总装。通过模块化平台应用的加深，大量的汽车零部件实现标准化，在不同品牌和不同级别的车型中达到共享，从而实现生产从A00、A0、A到B四个级别车型的共通生产。

　　随着模块化生产概念的不断深入，现今的分级采购模式将不复存在，取而代之的是模块化整体采购。现在各大主机厂采购的是一个个零部件，日常接触和交易对象可能是大零部件供应商，也可能是小零部件企业。而模块化采购的交易品是高度集成的各种模块，对象是模块集成供应商。因此，模块化采购使得与主机厂发生直接关系的供应商数量大为削减，并由此改变模块供应商与其他零部件生产企业的关系。

　　毫不夸张地说，模块化生产会将许多规模小、产品类型单一的供应商企业冲击得七零八落，市场上航母级的零件供应商可以趁机重新划定市场版图，吞并无力支撑的中小型供应商，重组企业关系，最终完成“模块”帝国的最后一块拼图。

　　编?辑:彭?靖?liqing326@163.com

（责任编辑：HN025）