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　　文 |孙含晖：Nasdaq上市公司CFO

　　生存就是“活着”，发展就是“活得好”。这是我的中学老师告诉我的。我觉得话糙理不糙，它很实用??至少对我来说是如此。

　　一个人，进入一家公司，面临的也是“活着”和“活得好”这样两件事情。

　　要想“活着”，就要研究你的环境：这公司的文化是什么样子，有什么样的潜规则，你的上级是什么风格，你的同事的性格和业务能力，你的属下的水平如何。只要你的智商还够用，就可以把这些研究清楚，并且根据这个研究结果想出来自己的“生存之道”。至于你能不能操作好这个“生存之道”，就既需要智商也需要情商了。

　　所谓“活得好”，对于一个有追求的人来说，就是按照自己的意愿，发挥自己的能力做些事情，并且获得相应的报酬和声誉。要达到这个目标，就比仅仅是“活着”，需要更高的智商和情商，才能不仅仅在这家公司生存下去，还能推动上下左右的力量，去实现自己的目标。

　　显然，“活着”是一个必要条件，没有这个，一切免谈；“活得好”是一个高级要求。

　　可是，现实故事是怎样的呢？我们很多空降兵进入到民营企业，不到一年就坐上冷板凳。说句不客气的话，他们还没学会如何“活着”，就梦想要做些事情，要是不失败，才是怪事。

　　常见错误1：“救世主心态”

　　很多空降兵进入民企，以为自己真的有金手指，把自己当成企业的“救世主”，想要大刀阔斧进行改革。他们往往自个儿觉得自己很“屈尊”、很“礼贤下士”，既没有像以前那样住五星级酒店，也放弃了在国际大公司的大好前程，如果在这个企业再干得不好，那就真的什么都不是了。

　　最后，他们就真的在这个企业里干得不好，也就真的什么也不是了。原因出在哪里？

　　在我看来，他们心理上还端着架子，还瞧不起自己的同事，还带着“救世主心态”在做事情。一旦有了这种心态，你的同事们看不出来？人这种动物是非常敏感的，尤其是民营企业的人对于这种“国际大公司”的空降兵尤其敏感。既然你是这种“救世主心态”，人家怎么会愿意配合你的工作？噢，你很聪明，我们很笨。你没来的时候，我们把企业做到这么大，在你的眼里，我们做的这也不对，那也不对，我们以前的成绩全是狗屎运？你现在来了，你来告诉我们怎么做，你只要动动嘴，具体事情仍然是我们在做，做不成是我们笨，做成了就是你的功劳。我为什么要配合你，从而成就你？

　　只要你有这种“救世主心态”，你的同事就不会真正把你的事情当成是他们自己的事情，甚至会暗中捣蛋，最后，你的事情就很难做成。

　　常见错误2：

　　根本没研究清楚民营企业的文化和潜规则

　　中国的民营企业，都是创始人带着一批人做出来的，在其成长过程中，会形成独特的公司文化和潜规则。这些东西和国际公司的一些规则，有的相同，有的不同，有的表面相同实质不同，有的表面不同实质相同。空降兵既然抱着来民营企业做事的决心进来了，那就应该先研究清楚这些东西。你以前一直是下国际象棋的，现在来下中国象棋了，这两种棋都有“相”，但走法不尽相同，不妨先学习好棋盘上的规矩再说。你一坐到棋秤前就直接动棋子，怎么可能赢棋？

　　举个例子：有些创始人董事长请一个空降兵来做CEO，一般是做战略转型的。空降兵CEO就往往认为：董事长既然把CEO的职位让出来了，就应该充分授权。可是，民营企业里磨练出来的董事长，怎么会轻易地就全面相信一个人呢？何况有很多民营企业外聘CEO最后失败的前车之鉴在。多长时间足以让一个民营企业的创始人董事长相信一个外来的CEO？一年？两年？三年？可能空降兵觉得时间足够长了，创始人董事长觉得远远不够呢。你深入了解过几个民营企业创始人？你了解这些人经历过什么样的人性险恶和欺诈吗？你了解这些人的控制欲有多么强大吗？这些事情不了解，想当然地认为你应该信任我放手让我做事情，你不信任我就不要请我来，未免过于幼稚。

　　再举个例子：空降兵CEO经常愿意召开战略讨论会议，让管理团队一起来讨论战略。这样的战略讨论会议，一方面是让大家参与讨论，一方面也是董事长、CEO将自己的想法以一种“润物细无声”的方式传达给管理层，而且要显得是大家讨论出来的，这样大家的认同感会更高。在国际大企业，管理层很多都是名校MBA出身，对这一套不陌生，大家能配合着把这个游戏玩好。但是在民营企业，由于其独特的文化和潜规则，很多管理层对这种游戏不太熟悉，参加这种会议的时候，要么是不发言，要么是“领导决定了，我执行就是”，要么就是不走脑子什么话都敢说。所以，要开这种会，董事长和CEO等核心高管事先要充分沟通，把调子基本上定好，然后主持人会引导大家沿着这个调子讨论下去，不会真的允许在讨论中无边无际地发散思维的。有的空降兵CEO被那套“群众智慧是无穷无尽”的咨询理论洗了自己的脑子了，事先不沟通、不定调子，这样的战略讨论会议就毫无效果。事后，空降兵CEO反而还抱怨管理层的素质太低。

　　在民营企业里，也经常有人向创始人告空降兵的黑状，这是非常正常的事情。你不可能让所有人都满意。对这种告黑状的事情，空降兵也要事先防范到，否则，“活着”就真的是个大问题。有时候，因为一句无心的话被人扭曲地传到创始人董事长耳朵里，董事长翻脸不信任CEO，这种情况也不少见。

　　常见错误3：

　　缺少办公室政治的手腕

　　办公室政治似乎不是一个好听的词，但其实任何一个公司都不可避免会有办公室政治，只是程度不同。使用一些善意的办公室政治手法，能够减少误解和冲突，也是高情商的一种表现。

　　空降兵刚进入一个公司的时候，要做一些“快赢”的项目，例如冻结招聘。冻结招聘这种事情，势必影响到一部分人的权力和业务，于是肯定会有人到创始人董事长那里告御状（题外话：其实这个时候，空降兵应该预见到将来肯定有人会去告状）。空降兵如果政治手腕更灵活的话，可以事先和董事长沟通，让董事长充分理解应该冻结招聘的道理，再让董事长出面向各部门讲一下要冻结招聘的大原则。然后，空降兵再和各个部门沟通，适当给某些部门开一点点口子，并且说这是他向董事长争取来的。既然董事长将职业经理人请来了，而且他自己又不充分放权，那就让他帮助你挡挡箭吧。如果这个箭他都不肯挡，那正好和董事长谈一谈你到底请我来做什么，是让我们来做事情，还是让我们来背黑锅、唱白脸的。外国人也经常讲“好警察、坏警察”(good cop, bad cop) 的谈判策略，我们有着几千年厚黑历史的中国人，不会玩这一手？

　　总之，如果空降兵的心态没有调整过来，手腕上不够灵活，又没有对企业的软环境充分研究，可谓没有天时地利人和，岂有不败之理？

　　最后奉送大家一个“3M”理论。一个人刚进入一个企业，要Confirm，就是确认自己对企业环境的预判是准确的，一般这个Confirm要有1－3个月的时间；然后这个人要Perform，就是要做出自己的成绩来，以此来赢得上下左右的信任，拿自己以前的光环是不可能获得周围人的信任的，这个Perform一般要6－12个月的时间；最后才是Reform，你既了解情况，也获得了信任，才有可能推进改革，改变一些不合适的东西。这个3M理论对于任何人，只要你不是自己创业，应该都可以适用。