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　　文 | 刘林青：武汉大学经济与管理学院教授，武汉大学MBA案例中心主任

　　雷 昊：武汉大学经济与管理学院工商管理系讲师

　　谭 畅：武汉大学企业战略管理研究所硕士研究生

　　企业的边界变得模糊化，企业间关系变得复杂化。企业间在连接扩展中，逐渐形成了迥异于传统商业模式的新范式，即平台生态圈。值得企业关注的是：在平台生态圈形成过程中，如何赢得平台领导权的争夺战？

　　随着信息技术的高速发展，世界日益扁平化，万物日趋互联化，企业的边界变得模糊化，企业间关系变得复杂化。企业间在连接扩展中，其关系正在从松散的市场化关系连接成复杂的网络化关系，由此生成的平台生态圈成为席卷世界的商业模式。

　　在互联时代，企业开始被视为整个平台生态圈的一员，而不再单纯的是某个产业的一员。不同于工业时代线性的价值链关系，这种跨组织网络形成的平台生态圈是高度异质的，由少数低多样性的“核心”企业和众多高度多样性的、扮演互补角色的“周边”企业纵横互联而成，彼此间亦合作、亦竞争，协同演化。在企业相互连接形成平台生态圈的过程中，越是接近网络的核心，越可能成为平台领导者，越有机会创造出最佳绩效。所以，在平台生态圈形成过程中，通常会伴随着平台领导权的争夺战。

　　纵观众多实例，可以发现一个现象：一些被寄予厚望的强势企业往往与平台领导权失之交臂，反而是那些名不见经传、处于业务边缘的企业逐渐成为网络的核心。例如阿里巴巴集团是从提供免费网页这样的边缘业务逐渐成为互联网生态圈领导者的；腾讯公司是从小小的即时通信服务“QQ”开始构建其帝国的；苹果公司是从电脑周边产品iPod音乐播放器转型成为数字在线生活生态圈领导者，等等。真可谓“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。

　　那么，在平台生态圈形成过程中，如何才能赢得平台领导权？平台领导者从边缘到核心运动的深层机制是什么？

　　如何赢得平台领导权

　　如图1所示，企业欲赢得平台领导权需要采取的战略是：提出系统性价值主张、去物质化、不断扩网和聚核。

　　系统性价值主张战略：构建互联界面，在融合中协同演化

　　提出系统性价值主张是赢得平台领导权的关键。平台生态圈形成过程中，传统的产业界限变得越来越模糊，企业通过不断的跨界行为逐渐构建起价值网络。

　　在这平的世界里，价值主张是企业与其他网络成员连接的界面，更是区别于其他网络成员的主要标志之一。因此，提出有竞争性的价值主张是企业在价值网络中持续生存的关键所在。

　　要成为平台领导者，仅仅提供具有竞争性的价值主张是远远不够的。一般企业的价值主张往往是针对其直接面对的顾客的需求，体现为单个企业本身；而作为平台领导者，应该提供对整个生态圈成员均具价值的技术方案和创新模式，有能力协调生态圈内外组织活动以使生态圈的效率最大化，并帮助其他成员融入协同演化以滋养生态圈的成长，从而支撑和引领生态圈的发展。

　　换言之，平台领导者的价值主张，即系统性价值主张，所聚焦的不再是单个企业甚至产业，而是平台生态系统本身，以解决基础性的系统问题。平台企业的核心利益是建立起一个完善的生态系统，而系统性价值主张不仅促进有利益相关性的诸多群体彼此连接、互动和交流，更形成对平台企业的共同依赖。

　　iPod作为将苹果公司带出低谷走向成功的重要产品，其成功之处既不是iPod硬件本身，也不是iTunes 软件本身，就技术而言它们都不算什么创新。iPod 成功的关键在于，它提供了一个非常有吸引力的系统性价值主张：为顾客提供一种崭新的在线音乐解决方案。用户可以通过iPod和iTunes随时随地轻松地找到想要的音乐，并以便宜的价格、便捷的付费方式购买和下载，得到几近完美的视听享受，这一切都无缝整合在一起，产生了巨大的跨界协同效应。

　　iPod和iTunes不仅成为苹果公司提供服务的重要载体，更成为基础平台将用户、苹果公司和第三方连接起来，构建起价值网络。在这个价值网络中，苹果公司提供“硬件加软件平台” 的集成， 而软件上的内容和硬件设备的附件产品则由服务于生态系统的第三方提供。iTunes 集成了EMI、Sony 等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。iPod 和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁，优化了数字音乐播放器的用户体验；而内容提供商和附件产品的厂商通过iTunes、iPod 的用户吸着力分享到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。

　　在“iPod＋iTunes ”模式的成功中，苹果萌生从电子产品生产商向数字生活解决方案提供商转变的意愿。2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点。对其新战略，苹果公司如是描述：“公司聚焦于为顾客（ 包括消费者、中小企业、教育界、企业、政府和创意顾客）提供创新产品和解决方案，从而很好地提高他们不断演进的数字生活方式和工作环境”。

　　在苹果模式中，由于产生了跨界协同，因此原来本来可能的竞争关系（免费下载者、网站、音乐版权人等）变成了合作关系。相反，如果不产生协同效应，许多天然的合作关系就可能在环境变差后变成竞争关系甚至敌对关系（传统供应链、讨薪、跑路等）。

　　去物质化战略：重构商业关系，在“密集”中共同创造

　　如何找到、归纳和总结出系统性价值主张？图2揭示了提出系统性价值主张的内在机制。

　　系统性价值主张的提出，依赖于最大化密集以重构商业。所谓密集，是指为移动到特定位置而进行的资源的最佳组合，以此创造出最佳价值（或成本）的结果，用于衡量特定的“时间/空间/人物”单元而进行资源可移动程度。在一个特定的时间和地点，当行为者提供和整合所有的资源来共同创造最有可能的价值时，就是最大化密集。目前最接近最大化密集的商业模式是Google的互联网搜索模型，一个人在地球上的任何地点，只要有一个连接互联网的电脑，就能得到任何问题的答案。

　　如何带来新的密集？可以通过两个关键的去物质化机制来实现，即液化和拆解。液化是指通过将信息从物理世界中分离出来，以使其容易被移动而实现去物质化。例如，信息技术使信息可以通过不同的方式被移动或再解释。有时候液化非常复杂，最明显的例子是知识。大量的知识是隐形的，特别是那些有关“系统”的知识，往往难以编码，存在于个体的无意识或潜意识中，为了使其液化出来，可能需要个体间的密切接触和体验。拆解指的是使过去良好定义的、被行动者在特定时间和地点整合起来的活动和资产分离开来，这种拆解往往可以从时间、空间和行动者等维度进行。

　　如同产品的模块化和标准化进一步推进产品的组合化和复杂化，去物质化的液化和拆解机制促进了再捆绑，有利于新的密集的创造。毫无疑问，液化的信息资源越多，密集创造的能力越强；因为液化的提高，使再捆绑资源变得更容易，成本也更低，进而导致更高的密集。新的密集会促使价值网络中资源的形式、有效的时间、有效的地点和这些资源的拥有和使用等发生变化，从而改变了价值网络本身。概括来说，平台领导者通过去物质化的系列机制改变、塑造着价值网络中价值创造和分配的结构与特征。

　　作为供应链管理典范的利丰公司，截至2013年，已在40个国家和地区设有约300个办事处及配送中心，网络遍及美洲、欧洲、非洲和亚洲，为超过40个经济体系的零售商及知名品牌提供涵盖整个供应链的一站式服务。

　　“用更高的效率、更好的效益运营好这个网络”是利丰公司系统性价值主张的核心。为此，利丰通过办事处与所在地供应商或客户的深度沟通，将有价值的信息进行液化。而且利丰聘请的多是当地员工，更有力于充分了解每家供应商的技术专长和生产能力，减少沟通障碍，促进了信息的液化。

　　在利丰开始向供应链上下游衍生时，大量制造方面的信息和知识从产品制造过程中液化出来，生产计划、质量检测、产品开发等等，使之成为“无烟工厂”。显然液化是可以促进拆解的，利丰提出的“分散生产”就是非常典型的例子。

　　在无边界生产（或称为分散生产）模式之下，利丰将整个生产过程分解，并为每个步骤寻求最佳的解决方案。该模式并不寻求哪个国家可以生产最好的产品，而是对价值链（生产过程）进行分解，然后对每一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产。

　　在分散生产模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其它地方进行生产，使产品实现真正全球化。利丰公司总裁冯国经指出：“这样做的好处不但抵消了物流和运输的成本，而且使我们能够借着提高增值服务而收取更高的费用，公司能生产出更加复杂的产品并更快捷地进行交付。”

　　利丰模式的核心，仍然在于在全球范围内的多个地点、多个经营实体、多个产业环节以及不同的产业环境中实现高度协同，从而产生协同效应。这种协同效应是利丰的核心竞争优势，也是这个传统企业在高度网络化的今天仍然保持活力的关键。

　　扩网与聚核：在平衡中打造平台优势

　　提出系统性价值主张并不意味着就能成为网络核心，还需要有积极的战略??扩网与聚核。

　　扩网是指焦点企业与生态圈中越来越多的成员建立联系、增加网络效应的过程。系统性价值主张拥有增加共同依赖和增强网络效应的特点，而扩网是使两个特点发挥作用的关键行动。平台竞争优势持续增强的关键来源是网络效应，而网络效应发挥作用的关键是网络基数，依赖的增加使网络基数持续增长，从而进一步增强了网络效应。

　　聚核是不断丰富焦点企业价值密集的过程。系统性价值主张之所以能成为“核”，是因为其解决的问题可以影响整个系统。但在价值网络中，“核”的地位往往是相对的、不稳定的。因此，需要持续对“核”进行创新，以保持其作为价值创新网络基础的地位。

　　在平台生态圈中，平台领导企业的边界并不是由其物理边界界定的，只要它对自身所发起的活动有影响力，它就能控制参与这些活动的其它企业。虽然扩网可以增加平台企业的权力边界，但边界不会一直扩张。因为在扩网增强网络效应的同时，“核”的离心力也在增加。为此，平台领导企业要想进一步扩大自己的网络范围，就需要具有管理这种网络关系的双元能力：在实施扩网的同时，积极丰富自己的价值密集，即聚核。

　　换言之，扩网和聚核是一对双元能力，都是对系统性价值主张的动态响应。正如天体物理中的向心力和离心力，焦点企业这颗恒星在平台生态系统中不断扩大自己的网络，增加将其作为轨道中心的行星数量和运行空间，这种扩网带来的离心力越来越大，行星有脱离恒星的危险。这就需要不断的聚核，以此增加恒星的质量以增强向心力，来保持恒星对行星的控制。

　　不断聚核和不断扩网的相互配合，使系统不断扩大的同时也伴随着系统内部的不断巩固，从而真正创建平台并赢得平台领导权。

　　扩网与聚核成功的要点，仍然以协同为标准。扩网如果不产生协同效应，这个扩网就不会产生价值，也不会增强平台领导权。最为典型的就是当今的固定电话网，现在扩网就没有意义。同样，聚核也要以产生协同效应为标准，否则聚核的结果就是要扼杀网络平台的活力。最典型的就是传统大卖场，如家具市场、中关村(000931,股吧)电子市场等，这些市场过去一度有聚核的协同效应，现在则日趋衰落，因为现在这些市场的协同效应正在衰落。同样，我们也可以预期，网上的这类市场也会存在聚核的协同效应衰落问题，尽管目前来看，这种协同效应似乎还在增长阶段。

　　“iPod＋iTunes”模式在音乐领域成功后，苹果公司2007 年进军移动通讯产业，再次成就了一款明星级便携数码产品iPhone。 沿用“iPod＋iTunes”的模式，苹果公司在推出iPhone不久，专门针对iPhone 用户的手机应用软件下载商店App Store 诞生。 与iTunes 不同的是，App Store 不再是由苹果公司完全控制的全封闭式平台，而是典型的“C2C”模式。任何对手机软件开发有兴趣的个人和公司都可以将自己的产品发布到平台上供用户下载，App Store 只为软件开发商提供技术、营销支持，而不会对其进行门槛限制，也不参与价格制定。对用户来说，通过iPhone 内嵌的下载平台（App Store + iTunes Store），不仅可以充分享受音乐、影视娱乐和软件服务，而且延续了iTunes 时代的方便与廉价的体验。

　　2010年1月苹果公司进军出版产业推出了“iPad+iBooks Store”，类似于iPod。iPad的最终目的在于改变公众的阅读方式，培养全新的用户体验和消费习惯，使数字出版和阅读成为未来主流。

　　同年6月，乔布斯亲自上阵，推出新一代的手机iPhone4，同前几代只是配置上小规模升级和细微的外观改动不同，业界将其亮点归为：A4处理器、940×640像素、IPS/FFS 液晶屏、300小时待机时间、3轴陀螺仪、iOS4、500万像素支持、720P视频拍摄，以及iMovie、iBooks和iAd等新软件平台。通过这些亮点，不难发现苹果公司正试图将数字生活继续深入到视频、游戏、在线出版和在线广告等产业领域。

　　如图3所示，纵观10年的“i”系列产品发展，苹果公司始终坚持提供出众的、卓越整合的数字生活解决方案的基本定位。数字生活的核心是使个人能通过一个终端设备便利地获取和管理被联网的、个性化的资源。为此，苹果公司首先控制着数码中枢终端设备的设计和开发，包括iMac、iPod、iPhone、iPad、 Apple TV等，每一次的终端创新和升级都使苹果的数码业务得以拓展；其次，为配合不断的升级和业务拓展，苹果公司不断设计和开发出应用功能集成度很强的软件平台，包括iTunes、App Store、iBooks、iMove、iAd 等，这些平台同时还扮演着数字商店的功能。无论是终端设备还是软件平台，苹果公司都坚持利用其独特的能力达到卓越的、容易使用的、无缝整合的、工业设计创新的效果，给予顾客与众不同的体验。不仅如此，为了强化顾客体验和充分发挥其在价值创造中的作用，苹果公司还不断拓展和提升其自营零售店，以保持与顾客的亲密接触。

　　与过去的战略不同，苹果公司在坚持整合数字生活解决方案提供商定位的同时，积极构建硬件和软件平台将第三方机构连接起来共同构建价值网络，包括有提供存储硬件的三星、提供电子产品代工的富士康、提供附件（如iCase）的生产商、应用软件开发群体、书籍出版商、通讯服务提供商、广告提供商等。随着顾客和第三方机构的不断加入，苹果公司构建的数字生活价值网络的网络效应将会越发显现。

　　从边缘到核心

　　在争夺平台领导权的道路上，众多企业同是秉承系统性价值主张，那么为何会出现 “有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”的现象？从权力平衡的视角来看，企业间的互联在增加相互依赖的同时，也伴随着相互竞争，因为任何一方都有“自治”的倾向。换言之，“自治”和“抵制”是任何一方都会同时考虑的行动。

　　接受焦点企业所提出系统性价值主张，有利于合作伙伴实现其目标，但也同时增加了对焦点企业的依赖。当焦点企业处于业务边缘时，合作伙伴处于权力优势的位置，自然愿意维持与焦点企业的关系，并抵制焦点企业那些损害当前关系的行为，如限制合并等。接受焦点企业价值主张虽会相对地降低合作伙伴权力优势，但如果幅度不大，抵制的强度会弱很多。与之相反，当焦点企业一开始处于权力优势的位置时，合作伙伴“自治”的倾向会非常强烈，抵制自然就容易发生。

　　有意思的是，对于权力的不平衡，双方的认知是存在差异的。在网络层面，焦点企业的价值主张会带来系统其它成员对其依赖的非线性增加。但是，当焦点企业处于业务边缘时，共同依赖和网络效应并不明显，合作伙伴对权力变化的认知要比实际小得多。

　　不仅如此，通过观察苹果公司、利丰公司、阿里巴巴公司和腾讯公司的成长历史，不难发现这些公司的扩网和聚变是渐进式的，其原因在于：攻击越不可见，则竞争对手感知到的竞争就越少；攻击其次要市场，则竞争对手回应的动力就越小；如果回应需要更多的成本，对手的回应能力就越弱。因此，初期如何隐蔽自己的动机成为焦点企业最终赢得平台领导权的关键因素之一。

　　焦点企业初期的系统性价值主张较为简单，不易使系统中成员感知到竞争的存在，从而减少了自身所受的抵制。而焦点企业渐进式的扩网和聚核过程，对于对手来说正如“温水煮青蛙”，当对手准备抵制和反抗时，焦点组织已经发展得较为成熟，成功地实现了权力的逆转。

　　利丰公司从一开始提出提供“整体的商业关系”，并未立即着手于整个供应链平台的管理，而是先发展专业化和地区买办角色，吸引了很多合作伙伴，而未曾遇到大的阻力，于是一步步巩固了自己在平台生态圈中的位置。

　　总的来说，如图4所示，焦点企业从边缘到核心赢得平台领导权的动态过程为：焦点企业提出的系统性价值主张会带来伙伴对其依赖的非线性增长；为此，焦点企业必须主动去扩大网络，促使共同依赖和网络效应的作用机制充分发挥作用；网络扩大使得焦点企业将新的信息资源去物质化；去物质化可带来系统中的“价值”向焦点企业集聚，丰富其价值主张；由此往复循环。我们将其中核心机制形象地比喻为方向盘模型，这一隐喻的含义如下：

　　第一，与平台生态圈的其它成员相比，平台领导者往往起到引领生态圈有意识进化的作用，故以方向盘作为隐喻。

　　第二，方向盘模型中系统性价值主张处于中心位置，与焦点企业在平台生态圈中的影响力和吸引力直接相关，起着界定焦点企业权力边界的作用。与此同时，去物质化起着丰富焦点企业系统性价值主张进而改善其权力边界的作用，不仅如此还确定着焦点企业的业务边界，这与传统上通过价值链分析划分产业环节来确定组织活动范围的方式有着明显的区别。

　　第三，以方向盘隐喻焦点企业需要在扩网和聚核之间保持平衡。扩网和聚核是促使焦点企业系统性价值主张发挥作用的双元行动。过分扩网会带来系统其他成员离心力的增强，使平台生态圈面临崩溃的危险，这就需要通过聚核来提高向心力，但过于关注聚核而忽视扩网又容易带来平台生态圈发展的缓慢和效率的降低。为此，焦点企业必须控制好“方向盘”，既不要太左又不要太右，使焦点企业在从边缘到核心的过程中平稳前进。这一点直接影响到系统其它成员的反应，对于平台领导权的最终取得至关重要。

　　最后，平台领导者要想长期保持对平台的领导或使平台产生持久的生命力，最为关键的要点在于自己的价值主张能够在整个平台产生协同效应，将原来的竞争关系变成合作关系，而不是把合作关系变成竞争关系。通过比较凡客与小米、传统实体大卖场与网络销售平台可以看到这一点。如果米粉不能继续为小米的生态圈带来协同动力和协同效应，小米的生命力就有限。如果实体卖场与网络销售平台拼价格，实体卖场就没有希望。因为网络销售平台更容易扩网、聚核，最重要的是网络销售平台更容易产生各种跨界协同效应，这也是今天各种实体卖场快速衰落的重要原因。