原标题：格力电器渠道求变

　　尽管各地总经销商在格力的成长过程中起到了举足轻重的作用，但随着企业的发展以及市场的变化，为了减少渠道费用，格力悄然推进渠道改革，在增加盈利的同时提升产品价格的市场竞争力。

　　在家电行业，一直挂在嘴边的说辞是“成也渠道，败也渠道”。

　　过去数年间，国内空调霸主格力的“区域股份制销售模式”一直是其销售连年持续增长的助推器。2013年1月18日，格力电器发布了2012年度业绩快报，报告期内实现营业总收入1000.84亿元，同比增长19.84%;净利润73.78亿元，同比增长40.88%。

　　2012年被公认为中国家电行业的“寒冬”之年，而在去年惨淡的市场预期之下，格力竟然不可思议地迈入了千亿俱乐部。格力电器给出的解释是：业绩增长主要得益于坚持自主创新，通过技术、管理升级推动企业转型，另外通过深化销售渠道管理、做强自主品牌出口提升公司综合盈利能力。对于格力的强势，业界的共识是，这主要得益于格力抛开家电连锁卖场通过绑定经销商自建渠道的分销模式。

　　“未来五年，格力的销售收入将达到2000亿元。”格力电器董事长、总裁董明珠毫不掩饰自己的雄心。不过，这等于从2013年开始，格力每年收入将增加200亿元。

　　面对2000亿的销售目标，格力必须做出一些改变才能获得更好的业绩。显然，单纯依靠产品和技术上赢得更多的市场势单力薄，而格力也似乎意识到其耐以生存的渠道必须加强管理。近日，有媒体报道，格力目前在山西正进行着渠道变革，逐步削弱山西格力总经销商的力量，直接成立新的管理公司取代原山西格力总代理，加强与二三级经销商的合作关系。据悉，实际上，不止山西，格力在国内的很多门店都在升级。

　　利益捆绑

　　据了解，格力在业内独创的“股份制区域性销售公司”模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其稳步发展提供了强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。

　　经销商不好管理，总公司缺乏有效的控制，这在很大程度上也迫使董明珠痛下决心。

　　耐人寻味的是，董明珠就是“格力模式”的一手缔造者。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。现如今一个可以肯定的消息是，格力电器全国各个区域销售公司，大多已经被一家名为“北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司”所掌控，并以控股的形式，成为名义上的格力电器在全国的空调销售总代理商。

　　业内人士指出，多年来，格力渠道模式由于采用和经销商合股的方式，大大保障了经销商的利益，也能挖掘经销商的积极性。但是，这样的模式必然带来问题，就是经销商不好管理，总公司缺乏有效的控制，这在很大程度上也迫使董明珠痛下决心。

　　一直以来，格力各地销售公司为扩大市场份额、获得销售利润的最大化，在区域市场上往往采取粗放式管理手段，最终伤害的还是格力空调的品牌声誉和整体利益。

　　目前格力空调90%的销量来自于自己的专卖店系统，也说明了该模式的依然具有很强的生命力。中投顾问家电行业研究员赵慧智说：“尽管各地总经销商在格力的成长过程中起到了举足轻重的作用，但随着企业的发展以及市场的变化，这种区域总代理的模式由于层级较多，提高了渠道费用。为了降低成本，减少渠道费用，格力悄然推进渠道改革，削藩扁平化渠道，在增加盈利的同时提升产品价格的市场竞争力。”

　　家电行业观察人士刘步尘也表示，“格力这一轮渠道削藩的初衷是为了加强格力电器对渠道的控制权。”据介绍，在上市公司格力电器之外，格力相关经营管理人员已经借助格力电器的品牌、产品资源，经过十多年的发展和积累，开始培养一个与格力电器同等规模，甚至会随时控制格力电器销售渠道的对手。目前，对于这家盛世恒兴格力国际贸易公司的背景，有几点可以确认的是，上市公司格力电器，甚至是格力电器相关联公司，均未在该公司持股，否则相关信息应当会发公告。

　　而格力直接与散户合作，对于已经或者即将失去厂商支持的格力经销商总代而言，只能默默抽身撤出。而任何打破利益格局的变化都有可能伤筋动骨，甚至会出现大面积的冲突。但同时我们也应看到，现在格力要掌控销售公司，势必要派出大量的管理人员和销售人员，格力是否能快速建立一只可依赖的营销队伍是关键，如果稍有不慎，很有可能引起震荡。