随着2003年非典期间“脉动”的走红，让陷入激烈竞争中各大品牌饮料企业看到了新曙光。与发达国家人均年消费7.5公斤功能饮料的巨量相比，我国人均每年0.5公斤的消费量真是少的可怜，而脉动首创“功能饮料平民化”的成功，让饮料企业有理由相信一个崭新的诱人蛋糕在我们眼前已经跃然升腾。
　　2004年，这个有着巨大潜量市场的导火索已经被点燃，各大饮料巨头开始蜂拥进入功能饮料的市场。1月是娃哈哈的“激活”大喊“Follow me”，2月是“农夫尖叫”开始亮相，3月首款男女饮料“他＋她-”款款走来，4月康师傅的“劲跑X”开始领跑……各路明星大腕竞相登场，产品之绚丽、广告之精美、挥金之潇洒，让人眼花缭乱。

　　在新产品营销上一直有惊人之举的养生堂，不失时机的推出了“尖叫”系列功能饮料，当仁不让地成为这场烽火中最值得瞩目的焦点。养生堂对“尖叫”产品寄予厚望，力求从品牌到命名到人群到推广都要实现全面的创新和差异化。在养生堂的规划中，它的战略位置甚至超过2003年大红大紫的“农夫果园”，被确定为2004年第一重点投入的品牌。　　

　　品牌：为什么“尖叫”？

　　养生堂的“尖叫”品牌在产品上市两年前已经注册，一直在寻找合适的市场机会点推出。而功能饮料在2003度的兴旺无疑给养生堂人以强烈的信号：“尖叫”该出手了！

　　虽然“尖叫”与它同时期的“激活”、“他＋她-、“劲跑X”等同属功能饮料范畴，但细分定位却是完全不同的“情绪饮料”，试图传达一种“用尖叫释放压力”的情绪。养生堂广告负责人在面对媒体时是这样解释的：从大的类别来讲，它们都可以算在功能饮料里面。实际上分别还是很大的。因为“脉动”和“激活”实际上是维生素水品类，是水饮料范围里面的，只是带上了维生素。“尖叫”有所不同，从功能上就不一样，我们不打“运动饮料”的概念，我们推出的是“情绪饮料”。这一个性化差异是我们最初推出这一产品时就明显的概念。

　　养生堂给“尖叫”赋予的内涵，可以概括为：尖叫就是一种情绪的释放，是发泄的一种方式。它对准的目标人群是现代都市里的年轻人，这些年轻人大学刚刚毕业，刚刚走上工作岗位，他(她)们有着太多的压力，就业的压力、住房的压力、生存的压力，各式各样的压力，让他们喘不气来，养生堂全新的“情绪饮料”是希望能给这些年轻人有一个释放的管道。“尖叫”是一个典型的动词，“动词”才能表达品牌的真谛，温情脉脉的名字是不适宜表达这种情绪的释放效果的。　　

　　产品：“尖叫”是一种健康的力量

　　养生堂给“尖叫”的产品功能定位是：口味较为清淡，热量较低，符合现代消费者对饮料低热量的要求，同时适当补充了多种维生素和矿物质，产品既能解渴，又达到了补充多种营养成分的目的。可以提神醒脑，补充体力，提高机体抵抗疾病的能力。

　　为适应市场多种需求，“尖叫”推出红、蓝、绿色三种包装。红色“尖叫”是纯功能的，它有提神醒脑的强功效，口味上也比较强烈，对功能的诉求更多一些；蓝色“尖叫”是多肽饮料，多钛是氨基酸的一种，运动性更强，给人带来一种爆发力，比较适合青少年；还有绿色“尖叫”，是纤维饮料，里面含有一种对女士非常有帮助的成份，是面向女性消费者来定位的。

　　在价格上，“尖叫”以500毫升3.2元的零售价格，相比脉动、激活也应该不缺乏竞争力，居于市场中游位置。

　　在包装上，“尖叫”也明显的体现出其品牌张扬、有棱角、有个性的情绪饮料形象。“尖叫”字型的设计很容易让人联想到爱德华?蒙克的一幅名为《尖叫》的名画，动荡的线条、尖利的笔画、抽象的画面、夺目的颜色，充满肌肉感的瓶型、都给人以强烈的视觉刺激，然而这样的刺激也传导出一种强烈的惊恐、躁动、不安，试想，看到这样的画面，可能不会带来情绪的释放，而很可能是不良情绪的导火索？　　

　　广告：“尖叫”是一种让人难忘的声音

　　养生堂的广告创意能力是一直为行业人士所称道的。“尖叫”的广告表现方式也是同样的具有爆发力。与其它功能饮料选择李连杰、王力宏、陈坤等当红超级大腕不同，养生堂“尖叫”依然没有选择明星路线，而且还跳出了过去“农夫山泉”、“农夫果园”等亲切、诙谐的一贯风格，完全以一种另类、时尚、前卫的城市先锋形象出现。

　　养生堂分别拍摄了“沙滩篇”和“跳跃篇”两条片子，“沙滩篇”是惊恐尖叫，画面冲击力大，要的就是在短期内引起关注，以惊悚的效果在观众的记忆中刻上一刀；而随后的“跳跃篇”画面表现是一个另类前卫形象的年轻人从家、地铁、工作室到露天球场、便利店、迪吧之间的自由穿梭，力图表现的是年轻人的活力和情绪。

　　在广告媒介的选用上，养生堂罕见地大胆采用了中央电视台的招标时段，直接与竞争对手正面过招，这也足以显示养生堂对“农夫尖叫”的充分信心。2004年5月开始，在央视黄金段位的广告时间中，尖叫、脉动、激活、他她、劲跑在央视同台竞技，强猛的投放效果吸引了众多的目光和热烈的讨论。CCTV甚至还专门在网站开辟了饮料论坛、广告评选，一时间，这些扎眼的功能饮料成为最多被议论的话题。　　

　　目标：让“尖叫”带动潮流的趋势　　

　　“尖叫”是养生堂首次明确定位为城市年轻人的饮料产品，也是养生堂要成就品牌NO.1、实现长线发展的重要里程碑。养生堂在产品上市伊始即向媒体表明，“在饮料市场，我们养生堂一直立足于做品牌，我们希望这个企业一直能够做到NO.1，超出同行的创新意识是我们的核心竞争力。作为功能饮料，我们总的定位是朝时尚、年轻的方向去定位，但是我们主要会强调红色“尖叫”的意义和定位，因为我不希望这个饮料就卖一两年，随着这个潮流过去就衰退了。我们“农夫”非常有现代感，是现代的“农夫”。这们推出这个名字事先也有种种心理学的考虑，我们的思路是要走在时代的前端，将捕捉到的时尚信息第一个表达出来。这种前沿和时尚感是我们一直所看重的，很多时候我们都希望自己能永远创新，永远走在这个时代的前端。”

　　从养生堂的发展史来看，农夫山泉、农夫果园、“成长快乐”、成人维生素和“清嘴含片”等等，都是通过央视广告平台得到快速拉升的。从“清嘴含片”只用区区195万买下悉尼奥运会套播，300万就迅速打造出一个全国知名的品牌，到农夫果园搭载“伊拉克”战争的新闻事件，一夜成名，窜红中国，央视一直都是养生堂绝地重生的福星。因此，“尖叫”首选央视黄金时段进行投放，甚至强调要比过去用10倍乃至20倍甚至更多的资金来推广“尖叫”，都是因为养生堂的负责人对它充满期待，感觉“尖叫”的市场空间无限。　　

　　现状：难以为继的“尖叫”声不再响亮

　　作为中国第一媒体的央视这一次似乎没有给养生堂带来福气，继续它以小搏大的神话。

　　2004年雅典奥运会期间，养生堂再次策略性利用央视广告。在赛事套装广告中，消费者可以接连欣赏到4条养生堂的广告，尖叫，农夫果园，成人维生素，以及最新上市的母亲牌牛肉棒，四大品牌携手出击，场面不可谓不壮观。

　　与此同时，针对年轻的上网族，“农夫尖叫”主要借助了青少年最喜爱的网络媒体，在中国青少年同学录5640网站进行了有奖推广活动。通过网上注册成“尖叫会员”而参与活动，每天根据指引来寻找“农夫尖叫”的广告，以提高自己的尖叫指数。达到标准的尖叫指数后就有机会抽得数码相机、MP3、游戏卡等青少年最喜爱的产品。

　　在强大的广告攻势之下，经销商、渠道对“农夫尖叫”的热情都一度达到沸点，各大终端、批发市场都积极行动起来，开始在终端拼命抢位置、做堆头、大搞促销。然而随着2004年炎夏的过去，功能饮料并没有出现我们期待的“井喷”，曾经在媒体上抢尽风头的“农夫尖叫”也突然听不见声音了。

　　到2005年春夏，我们已经不能看到“尖叫”有些许影响力的推广了。“尖叫”已经从很多去年强攻的主战场悄无声息的退出了，在曾经重点突破的北京市场，现在大部分一线主流超市，主要的货架陈列面上根本就看不到“农夫尖叫”的影子，在一些二、三流超市倒是能够发现只有一两个包装的“尖叫”产品，被冷落在难以发现的某个角落，而超市老板的说法是“都是去年进的货，剩下这几瓶一直卖不掉”。

　　在北京附近的一些主要饮料批发市场，已经很少档口有“农夫尖叫”的货品，倒是有一半多的摊位能找到“脉动”和娃哈哈的“激活”。批发户们对 “尖叫”的反映显然非常冷漠和不友好“产品不好卖，口味差，价格乱”。在主要商业街随机采访的一些年轻消费者对“农夫尖叫”也似乎已经印象淡薄了，有的问“尖叫”是什么？，有的干脆把尖叫和农夫正在央视打广告的“农夫气茶”混为一谈，只有个别被访者说好象有印象，但却连包装的信息都说不出了。

　　相对于去年的热血沸腾，今年养生堂已对功能饮料市场表现得相对平静。去年列为战略目标之首的“尖叫”，已经退居到“老三”的位置。养生堂的说法是，“在今年夏天的规划中，养生堂将农夫汽茶放在了第一位，农夫果园放在了第二发展的位置，对‘尖叫’主要是搞一些坚实的功能型集中推广活动，强调有效消费群。”

　　在轰轰烈烈上市的一年之后，“尖叫”系列功能饮料终于滑入寂静，“农夫尖叫”真正成为养生堂一个情绪化的作品，耐不住寂寞忧伤的情绪，在局面失控中黯然离市。

　　案例点评：　　

　　尖叫，养生堂“情绪失控”的开始？

　　李志起　　

　　一向在市场上以“黑马”面目出现的养生堂，这两年似乎已经碰到些麻烦。从“清嘴含片”到“尖叫”的跌跌撞撞，我们感觉到养生堂已不象前些年在推广“农夫山泉”和“农夫果园”时的从容和自信。“尖叫”的推广失利，就是养生堂在这个转变过程中最值得关注的一个典型事件。

　　养生堂是中国成长型企业的一个代表。对于成长型企业的共同特征，我们有一个“金字塔理论”的成长分析模型(见图一)，它认为企业营销中最重要的要素可以概括成“一点一线五个面”：“一点”是指品牌成长机会点，“一线”是指起决定性作用的“企业管理力”，“五个面”则分别是企业资源力、产品竞争力、消费者沟通力、渠道控制力和团队战斗力，是这些要素共同构筑起各类企业的品牌大厦。从这个角度来讲，我们可以作出如下分析：　

　　一、 尖叫：战略上的一次冒进？

　　养生堂把“尖叫”品牌的推出作为企业品牌成长的一个重要机会点，然而对“尖叫”所背靠的功能饮料市场发展趋势判断的失误，直接导致了品牌失败的结局。

　　虽然世界市场上功能饮料已占到软饮料的将近10%，而且增长速度仅次于瓶装水，但在中国，这个市场的规模还远逊于碳酸饮料、瓶装水和果汁饮料。因此，尽管“尖叫”已经超越了一般的功能饮料，但终究撑不起功能饮料的大旗。现在看来，情绪饮料作为功能饮料的更细一步的细分，是超前了一大步，脱离了市场的实际需求。

　　品牌战略的选择上，企业往往陷入两难，快一步就成为先烈，慢一步又被落下，所以在品牌战略的制定上一定要对宏观市场环境有最冷静、清晰的判断。事实上，在“尖叫”以及后来的“农夫汽茶”身上，尽管它仍然有“有益身体”的旗帜，但我们已经发现它与养生堂过往的主打产品，如“农夫山泉”和“农夫果园”等相比，其核心价值“天然、健康”已经不大明显，更多的是发泄、不满等不良情绪的共鸣。　　　　

　　二、资源力的不足制约“尖叫”

　　“尖叫”与同样搭错“功能饮料”车的“娃哈哈”“激活”相比，资源不足的劣势暴露明显。首先是资金的不足，虽然对外一贯自诩“小投入大回报”的宗旨，然而背后则是资金回旋的困难，输不起的尴尬。养生堂在生产成本控制上一直处于劣势，产品线虽然都集中在中高端价位，然而利润却极低。

　　其次是精力不足。养生堂下辖品牌众多，横跨药品、保健品、食品三大最烧钱的领域，资源非常分散，品牌空心化严重，品牌之间相互都无法借力，致使养生堂给外界留下“新产品攻势凌厉，然而总是虎头蛇尾，缺乏后劲”的感觉。

　　“尖叫”无疑又是一次向全新领域的探险，养生堂原本想借助“尖叫”收获一个“新大陆”，然而“新大陆”没有发现，却反被困于孤岛，进一步透支了有限的资源，成为又一个令人痛心的“烂尾楼”工程。养生堂作为成长型企业，其核心优势绝不能建筑在一些虚幻的理念传达上，而必须将其转换为实实在在可以增殖的有效资源。　　

　　三、沟通战术：“三板斧”方法的失灵

　　养生堂作为饮料行业的一支奇军，总是有些出乎人们的意料之外，早在瓶装水大战时，农夫山泉就以“有点甜”的独特卖点成功挑战乐百氏与娃哈哈。而其推广“农夫果园”的策略至今让营销界津津乐道。回顾养生堂推广成功的产品，我们都不难发现它惯用的手段和作风：即玩概念、打央视、借事件。这三板斧可谓“攻势凌厉，板板生风”，为养生堂赢得过不少的市场先机，也多次打破市场格局，从边缘走向主流。

　　在2004年功能性水饮料大战中，养生堂的“尖叫”也早已摩拳擦掌，轮出制胜法宝。然而这一次，“尖叫”似乎是有些用过了力，反而从主流滑落入边缘的尴尬境地。饮料是大众消费，所以一定要用主流的方法与消费者沟通。过度地追求创新，可能导致企业忽视了主体市场的真实需求，而纯粹为“奇技淫巧”而兴奋，为“概念”而概念，反而误导了自己。

　　“尖叫”在沟通战术上三板斧依然让人印象深刻，然而却是叫好不叫座，消费者不捧场、不买帐。传播优势如果无法转化成销售力，那么一定是传播的偏颇。　　

　　四、渠道的先天不足成隐患

　　“尖叫”从上市起一直利用农夫山泉打下的部分基础渠道。虽然产品定位明显不同，然而在渠道上却没有看到任何的突破。1997年，农夫山泉以“有点甜”一炮走红。但是成名之际，农夫渠道建设落后一着，埋下隐患，演变到今天，已经成为农夫“先天不足”的内在缺陷。

　　据一位农夫山泉内部人士透露，当时农夫急于在全国铺设一级经销商，无暇顾及更深入、细分的市场，为后来农夫渠道广而不深留下后患。而农夫的老大哥，娃哈哈在全国各地拥有3000多个经销商，另有成千上万的二级、三级分销商，娃哈哈掌门宗庆后被称为“织网大师”，通过这张网，娃哈哈产品可抵达最偏远的农村。农夫采用的是与娃哈哈相同的经销商制度，但是无论在规模、知名度和信誉度上，农夫都无法和娃哈哈相比。渠道的缺失不但是“尖叫”，而且也已经成为养生堂发展的巨大障碍，成为企业销售最大的短板。

　　没有忠实的渠道力量，一旦企业赖以为命的广告营销模式失效，则企业将会面临崩盘的风险。商人逐利而行，没有利润时倒戈一击，将会让企业完全暴露自己的困境。“尖叫”现今在市场的现状，应该是养生堂渠道短板的一个反映。　　

　　五、团队和管理的薄弱是根本

　　“尖叫”的战略不当，表面看仍然是市场策划阶段出了问题，究其根本原因在于企业的管理体制和人力资本仍然没有调整到位。

　　在养生堂，从总部到渠道，销售任务层层挤压，导致养生堂的产品渠道压货现象严重。企业的销售总监更换频繁，上一任到下一任只有2到3年的时间，每一个人知道自己做不长，没有系统的发展思路。而且，每一位销售总监上台，大区经理都会全部更换。公司内部所有的高层，“几乎都是钟总的亲戚或者是其妻子的家人。”

　　虽然养生堂也曾经靠老总的个人能力取得成功，但企业做到这种规模，仍然存在从产品名、创意到广告制作全部依靠老总一个人拍板的现象，只能说明这个企业的不成熟。比较同类企业也好，比较同等规模的企业也好，这种缺位现象都是比较罕见的。

　　养生堂在管理上明显存在重广告、轻管理、轻销售的现象。企业核心团队的不稳定也直接导致经销商的忠诚度大打折扣，与养生堂的合作只是短期捞一把的行为，没有长远共同发展的期望，管理效能越来越低。管理上的环环脱节不断在松动企业的基础，企业的根基因此总是风雨飘摇，让人捏把汗。　　

　　(本文原载2006年第一期《新营销》杂志)