1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，一家名不见经传的经济型酒店??如家快捷开始了自己的第一声啼哭。然而至今，如家已开始成为众多中国老百姓商旅的居家首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘！

　　1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。

　　次年，梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90%，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。

　　5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展3星以下的宾馆作为连锁加盟店。

　　然而，仅仅用了4年时间，如家已经后来者居上。

　　2006年8月21日，“如家”在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的“老字号”锦江之星；并且，在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，从开店数量和风头上都大大超越了当年的第一品牌锦江之星，成为众多中国老百姓商旅的居家首选。

　　为什么锦江国际旗下的锦江之星，在中国经济型酒店如火如荼的发展高潮中，没有保持住自己的先发优势，而将自己第一品牌的位置拱手让人？　

 

　　循着这样的疑问，我们不妨做一番追根溯源的探访，寻找两大品牌的不同发展轨迹，以及在不同战略思维指导下的品牌运作、产品规划、布点运营落差的成败得失。

　　一、起步：探路者与跟随者

　　经济型酒店是在欧美及日本等发达国家一种发展成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套服务中（Full-service）的有限服务（Limited-service）。

　　在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段，以及中小型商务客人的日益增多的大背景下，如家快捷和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。

　　1．锦江之星的步步谨慎

　　锦江之星的投资者是锦江国际集团（是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公司）。

　　1996年，锦江国际高层认为，随着经济的发展，中国会在几年内步入大众旅游时代，必将对旅游配套产品提出新的要求。然而现实却是，大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时都遭遇到了“高档酒店太贵，一般酒店太差”的尴尬。

　　于是，锦江国际领导层决定引进国外“经济型酒店”的经营和管理模式，打造中国自己的经济型酒店。1996年5月，锦江之星旅馆投资管理有限公司成立，专营投资开发和经营管理经济型连锁旅馆，由在酒店业打拼了近20年的徐祖荣主掌。

　　公司成立后，选址上海梅陇，建了第一家店。

　　一切都是摸着石头过河。

　　由于是初次试水经济型酒店，包括徐祖荣在内都对经济型酒店的理解还停留在通过节约投入降低成本让利消费者的概念上，比如客房不铺地毯、不铺(木)地板，就是铺一种叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一张床下面都没铺地板，水泥裸露着，这样就节约了很大面积的装修费用。

　　酒店完工后，他先要求公司人员先到市场上的二星、三星酒店做市场调查，收集这些酒店硬件设备情况以及定价标准；然后在梅陇店内做了一个样板房，房间内配备一大一小两张床，可住1?3名客人，在电视、电话、空调等硬件配齐后，还精心设计了房间内包括墙壁色彩在内的各个细节。

　　然后，徐祖荣请来各类客人，让他们来看看是否满意这样的住宿条件？一间房每天住宿费用该定价多少？结果客人们看下来，大加赞赏，纷纷表示定价要在200元以上，徐祖荣很受鼓舞。

　　但是在落实到具体定价上，徐祖荣却没有采取客人们的意见，而是将房间定价为每天158元，“经济，首先就是要让消费者感觉到实惠！”于是，中国第一个完全意义上的经济型酒店品牌横空问世。

　　经过近半年的准备，1997年梅陇店正式对外营业，3个月后，入住率就达到了90%，与此同时，星级酒店的入住率尚不及45%，锦江之星一举成名。

　　2．如家的无知者无畏

　　如家进入经济型酒店则属无心插柳。

　　故事起源于一个网络帖子。2001年，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现国内的酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。

　　带着这个念头，季琦找到北京首都旅游集团的副总裁梁日新，两人一拍即合。2002年6月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家快捷酒店（下文简称“如家快捷”）。首旅投入四家“建国客栈”作为如家首批经济型酒店样板店，携程通过互联网向客户推广如家快捷酒店，两家共同合作经营，风险共担。

　　事实上，此时的如家在季琦的眼中，其品牌定位不过是在找一个市场结构上的缝隙，用一个具有优势的性价比特点来弥补消费者需求与中国整体酒店结构上的巨大的落差，如家还没有成熟。

　　框架搭建起来了，但是投资方没有任何酒店行业从业经验，所以起用专业的职业经理人负责具体业务；而恰好是这种初生牛犊的无知者无畏，创建了如家独特的商业模式。两家投资方将自己各自的优势资源进行嫁接，结合了职业经理人的专业技能，共同赋予了如家高起点的基因，以一套的全新的理念和套路来演绎经济型酒店的中国之旅。

　　比如准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游戏人士，网络营销提供了快捷的网络查房、免费的400和800及网络订房、人性化的嘉宾会员制，结合实用、适度的居住环境，如家一出山就大受消费者的欢迎。

　　创建半年后，如家就被评为中国饭店业集团20强。

　　点评：

　　很多企业家都非常看重机遇，所谓的机遇，就是在恰当的时间里做出恰当的决策，但这就如同股市里面的低谷和高点一样很难把握。先行者往往面临着市场成熟度不足、组织经验欠缺等种种困境，而后来者可以充分借鉴先行者的经验，避免了这些不足，也就是具有后发优势，但是此时又要面临千军万马的红海竞争，想要出头非常困难。

　　显然，锦江之星是中国经济型酒店的先驱，但是由于整体市场不成熟，所以在开始的时间内只能局限于长三角地区发展；而如家恰好赶上了这个好时间，从一开始就踏上了经济型酒店发展的快车道，这是两者发展落差的一个重要原因。而对于如家来说，与其说是企业家的远见，倒不如是一种机遇的巧合。

       二、发展：步步为营VS大胆扩张

　　不同的人有不同的行为，不同的企业也有不同的发展思维。从发展势头上来看，两家中国国内领头的经济型连锁酒店各自表现出不同的特点：

　　“锦江之星”步步为营，稳扎稳打，老成持重，充分借助了锦江品牌的影响力不断优化延伸后而成型：先是锦江之星旅馆，只提供最基本的住宿，接着再对旅馆的升级，最后是对旅馆增加功能，经过这三步才形成现在锦江之星品牌的基本内涵和外延。每一步骤没有明显的亮点，也没明显的败招，但因此错过了抢点布局的最佳时点；

　　而“如家快捷”可谓初生牛犊不畏虎，掌门人对自己的每一步既充满自信又精心设计，并且碰巧赶上了市场已经成熟的好时间，如家利用两年的时间完成了自身运营流程的标准化即开始了大踏步的抢点布局，通过连锁迅速形成规模优势。不仅风头正盛，而且赶上和超越了中国经济型酒店的鼻祖，一时占据上风。

　　1．锦江之星

　　开始之初，“锦江之星”主要参考了国际上经济型酒店的特点，综合集团意图和自身发展方向选择了一条不同的路径。

　　在内部管理系统上，“锦江之星”主要移植自身在高档酒店运营管理的体系，发挥“（清）洁、（价）廉、优（质）”的特点，比如将卫生间配的肥皂中间挖空，由40克减少为25克，既降低了成本，但让客人用起来不受影响。　

　　“锦江之星”的发展，大体可以分为三个阶段：　

　　第一阶段：1997年～1999年，为初创基础阶段，2年期间仅仅开业了5家连锁店。

　　这个阶段锦江之星得主要任务是打好基础，建立模式，初步形成了“锦江之星”投资建造、设备用品、服务操作、经营管理等一系列标准和规范。遗憾的是，这三年时间，锦江之星并没有建立好成型的标准和模式，一直处于边走边看的状态中。

　　第二阶段：2000年～2003年6月9日锦江国际集团重组，为稳步发展阶段。

　　“锦江之星”引入连锁概念，其内部的连锁管理模式也日趋成熟，它以上海为中心，向江浙地区逐步发展，经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”，连锁店从5家发展到15家。

　　第三阶段：2003年6月9日锦江国际集团重组以来，为“锦江之星”的迅速发展阶段，已开业的连锁店从15家发展到45家，已签约和筹建的项目达到80家（其中自营的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），“锦江之星”从“长三角”地区开始向全国拓展。

　　此阶段锦江之星的扩张是被市场和如家逼出来的，它的客房预订系统、订房中心、网站、会员俱乐部、大客户系统、800电话都是在这个阶段才开通的。显然，这是老国企的通病，对消费者终身价值的重视不足。比如虽然从开始就嫁接了旅游的会员制，但发展到现在其会员只有4万人左右，会员的入住率也只有38％，而会员的消费总额已占公司总营收的30％以上。

　　不仅如此，在对竞争态势准备不充分的条件下，抢夺网络资源导致的是自身门店管理和服务水平严重参差不齐，曾经一度出现了门店选址的昏招（比如将经济型酒店的选址定位与旅游型酒店相互混淆），但锦江之星很快意识到这种错误并吸取了教训，努力在连锁扩张路子上维持着头把交椅的尊严。

　　2．如家酒店

　　如家的发展，由于其战略思路非常明确，所以它的发展路径一如其名字一般快捷而且清晰，从成立到奔赴纳斯达克总共只有5年，其速度令人惊羡。

　　第一阶段：筹划阶段。

　　从2001年底到2002年6月，如家从概念到设计，最后完成了自己第一家样板店??北京如家酒店。携程网创始人季琦亲自打理，将自己的设想变成了一个踏踏实实的实体。

　　由于没有经营酒店的经验，如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己优势资源（网络营销）来完成。从某种意义上讲，如家的经济型酒店更彻底西化一些，因而在消费者心目中新颖而且亮丽，营造了一个鲜明的品牌形象。

　　比如，如家在细节上下了很多功夫。

　　如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬。铺上花台布的精致小圆桌、简洁实用的床头柜，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。

　　此外，如家在客房配置了可折叠的行李架以节省空间，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，可避免两位客人同时入住时的麻烦。所有这一切，如家都是引进专业知识和精心规划，使服务和产品的效益最高，从而为客户提供“干净、温馨”的经济型酒店产品。

　　尤其值得称道的是，季琦在运作如家的过程中充分融合了网络的力量，从开始就将网络基因植入其中。比如，如家快捷酒店2005年针对会员推出了“6+1”的促销活动（凡是一个月内消费满六夜的顾客就可以享受一次周日免房费服务），由于有一套成熟的客户管理系统，如家通过数据库就能取出满足条件的客户资料。这样既快捷又节约成本。

　　而如家的会员制模式更直接取源于携程网的成功经验。目前如家日常房费92折的佳宾普卡的发行量达到了20万张，而打88折的佳宾金卡的发行量则达到90万张，不考虑这110万张卡的订房数量，单纯这110万张卡的购卡值就达到了近2亿。

　　第二阶段：扩张阶段。

　　季琦清晰地意识到，经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到“经济”，另一方面也需要让投资者感觉到“经济”，而要让投资者满意必须走规模化的路径。所以他一开始就将连锁扩张作为如家的重要目标。如家在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底 70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。

　　虽然如家有速度的憧憬，但是在实际运营中季琦还是对节奏把握得恰到好处。在对待连锁扩张的方式上，如家采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”。

　　速度对现金流也形成巨大的压力，如家化解这个矛盾的方式就是引进战略投资者。2003年，如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。在资金的强有力支持下，如家的连锁发展顺风顺水。

　　不难看出，如家从布局到现金流，每一步骤都是精心设计和控制好的，所以在发展道路上没有丝毫的挫折，几乎是笔直的路径直冲纳斯达克而去。

　　第三阶段：筹备上市。

　　这事实上是如家创始人的最终目标，也是如家的最高战略，而为了完成这个目标，季琦将接力棒交给了孙坚。2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任CEO。如家董事会看好其在零售业、连锁业的管理经验，将带领公司在两年内上市的重任交给了他。

　　2006年6月15日如家CEO孙坚表示，“我们已经启动了上市进程。”而此前，如家的另一半携程网早已于2003年上市，融资金额达7560万美元，看来，季琦和梁日新的既定目标已屈指可待了。

　　点评：

　　经济型酒店作为投资者的经济性体现在两方面，其一就是经营中可以带来良好的现金收益；其二则是可以享有商业地产的增值收益。经营得好其土地增值就越高，两者形成互相促进的循环。比较如家和锦江之星，我们不容忽视的一个问题是，锦江之星在发展的开始阶段主要采取购买商业地产直营的方式，而如家则以租赁为主。　

　　一方面，锦江这种地产操作方式的资金压力限制了企业的快速发展，但是作为集团大战略的土地增值收益不容小视；相比如家的目标则抛开了这部分收益，他的目标就是上市，通过上市来实现投资者价值回报的最大。从这个意义上讲，锦江之星走的是融入商业地产概念的经济性酒店，而如家则是纯粹连锁意义的经济性酒店，两者的盈利模式完全不同。

      三、战略：混沌摸索VS精确设计

　　最能反映一个人特点的不在于外表，而是他的思想；

　　最能表达一个企业特点的不是他的规模、流程，而是他的核心战略，以及创始人赋予这个企业的文化基因。

　　所以我们虽然看到很多企业虽然在同一行业，生产同一产品，但是在发展路径上却表现得千差万别；并且这个核心很难被跟随者所模仿，做得再好也只能是形似而神不似，这才是众多企业生态万千的真实原因。

　　这个道理恰好说明了如家和锦江之星在发展上表现出的异同，以及在市场上不同的表现。

　　虽然锦江之星从一开始就把自己定位为经济型酒店，更把第一品牌作为自己的战略远景。但是，与如家不同的是，它只能在服从于锦江国际集团的大战略下的前提下按照自己的小战略路径演绎和行进自己的步伐。而如家则可以完全按照自己的大战略来演绎并实现自己的目标。　

　　所以有人说，“从一开始，锦江就输了，在战略上输给了如家。”

　　1、锦江之星??集团大战略的补充和延伸

　　锦江之星隶属于锦江国际集团下属的锦江国际酒店发展有限公司（简称锦江酒店），而仅仅锦江酒店就拥有锦江国际酒店管理公司及华东、北方、华中、南方、西北、西南六大区域性公司，专业从事星级酒店和“锦江之星”连锁经济型旅馆，以及餐饮业和酒店管理学院等产业。

　　很显然，锦江国际自己是定位于多档次丰富且完整产业结构的酒店行业龙头，所以“锦江之星”的诞生也只能是集团大战略的延伸和补充。在这个大旗帜下诞生的“锦江之星”，既享有了大树底下好乘凉的利益，也背负上了自己的发展必须服从于集团大战略、决策行动受限太多过于迟缓的包袱。

　　锦江酒店的战略架构是将“锦江”做成四星级到五星级的高档酒店品牌，而对于经济型酒店，则以规模化发展为主。所以，从1997年到直到2003年，“锦江之星”一直在迎合着集团的大战略，先是星级酒店品牌全国布局抢占最有利的城市和地段位置，然后再高档酒店的全国开发和主要城市布点，接着是中档酒店的全国发力运营和，最后才是“锦江之星”的全国作为。因此，留给“锦江之星”发挥的内部资源和空间就非常有限。

　　因此，锦江之星一直以自建（收购）直营模式为主的全国市场拓展策略，也正因此如此，锦江之星虽然于1997年第一家进入经济型酒店，直到2004年的时候，也没有完成全国的布点。而自建（收购）直营模式一方面让锦江之星陷入了巨大的资金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速发展布局做大规模的发展困境中。

　　另外，锦江酒店一个深层次的失误则是，集团领导认为从经济型连锁酒店的收益不算很大，由于持股比例小，各门店面在初始成长阶段，因此“每家每年收益也就6万元左右，就算发展到300家，也只是1800万元”。这充分说明了锦江酒店对“锦江之星”战略上重视程度的严重不足，最终导致了市场上巨大的失误。

 

　　

　　正因为这样，2004年年前的“锦江之星”7年时间才发展了不到20家酒店，而且大部分占据的均是城郊结合部，实施的是“让开大道，占领两厢”的战略。不仅如此，锦江酒店还设计了一个高等级的经济型酒店品牌“新亚之星”，该品牌将用于填补“锦江”和“锦江之星”之间的市场空缺，这也从另一方面说明集团对“锦江之星”存在的价值理解偏差。

　　而单从“锦江之星”的品牌战略上来看，显然它事先并没有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了锦江品牌的影响力进行延伸。所以其品牌之路是不断自然演化而成型的??早先的锦江之星旅馆只提供最基本的住宿；接着才是旅馆的升级，改进设备、设施，提升“锦江之星”的品味；最后是对旅馆增加功能。这也是基于应对如家和国际竞争的挑战所作的新诠释，比如追求更加宁静素雅的氛围，简约精致的品味，在客人感知方面加大改进力度等。

　　因此，“锦江之星”严重缺乏一个清晰的消费群定位和在此基础上的品牌和传播定位，“到底哪些人是我们的客户？他们有哪些需求？我们如何来满足他们？”等这些问题在锦江之星似乎一直没有找到明确的答案，不是把锦江之星做成“经济型酒店”，而且是叫做“旅馆”。但是，实际上，中国老百姓骨子里是认为酒店或宾馆是高档的，而旅馆和旅社则是低档住宿的代名词，这是品牌建设上的又一败笔。

　　“锦江之星”可谓是“老鞋走新路”，“走一步看一步”，是典型摸石头理论的实践者。

　　2、如家快捷??精确设计、一步到位

　　2002年成立的如家，则是完全的全新的品牌，全新的产品概念，全新的品牌定义，全新的消费者界定，可以说是“新路穿新鞋”，“一步到位”。

　　如家的创始人季琦也是携程网的创始人，由于禀赋中融合了IT行业开放、快捷的思想基因，如家的一开始就完全抛开了其背后集团首旅集团和携程公司的桎梏，按着自己理解的战略横冲直撞。

　　这也是如家在战略与“锦江之星”的根本区别，也是导致如家为什么能够快速超越锦江之星的根源所在！

　　刚开始，如家就直接引进了专业化的管理团队。其核心管理团队，很多来自金融、酒店、IT、管理咨询等领域，平均年龄才35?45岁。“从酒店的角度来说我们需要专业人才，从连锁化产业的角度来说我们也需要专业化的人才。这种组合让我们能在中央支持服务系统上，更加的全球化或者市场化。在操作层面上，更加专业化的运作。” 如家从产品设计到服务流程，每一步都依赖这样的专业团队精心设计，“简单、标准、可复制”一步到位。

　　如家的品牌也是经过精心设计。开始命名为如家就是希望提供消费者以一个宾归如至的家的感觉，后来更名为“如家快捷”，更是希望迎合快节奏的需要。因此，如家在细节上下了很多功夫，比如客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬，铺上花台布的精致小圆桌，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。此外，还配置了可折叠的行李架方便旅行客户，所有这些细节，都是服务于品牌而进行的精心设计组合。

　　在连锁扩张的节奏上，如家也做得非常优秀。在开始主要采用直营的模式，通过特意控制节奏进行内部流程的梳理和整合，待内部准备充分了再进行扩张。比如，如家每半年会就16本标准手册的改进开一次会，保证标准适应经济型酒店市场的新变化。

　　而对加盟如家也很有自己的思路，虽然也有选择加盟伙伴导致品牌受损的案例，但是如家认为，“这个亏当然不会白吃，是一个丰富加盟管理经验的机会。比如说，一个地方没有直营店，就不会允许加盟，因为我们本身没有对那个城市的经验。再比如说，无论加盟方如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修水准。”

　　如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，兼用采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。像下棋一般布局，通过直营作为根据地和整体赖以发展的基础，在熟悉该地区的特点后，发展连锁做规模，如家的连锁之路已经渐入佳境。

       点评：

　　很多企业家都谈战略，但往往犯了两个错误，一个就是将战略和目标混淆，比如“我今年的战略是发展150家连锁店”，这是目标而非战略；另一个错误就是战略只是企业高层文件柜里的机密，为了保密所以没有变成全体员工的行动指南，从而导致了战略的旁落。

　　真正的战略是在一个较长时间内企业的发展方向以及实现这方向的措施和路径，一种行动指南，他必须是清晰、简洁、让企业所有员工理解的，这样才能将战略的价值发挥至极致。

　　显然，如家的设计战略符合了一个好战略的种种要素，不仅仅从时机的把握上，更从内部的每一个步骤都是严密而且清晰可执行的；而锦江之星受制于集团大战略的影响，难以形成自身清晰的战略表达，虽然战略融合了自然战略和设计战略的特点，但是含糊不清、没有形成上下一致的合力。

　　可以这样说，如家的发展堪称设计战略的典范，这是它的成功最有借鉴价值的地方。

　　四、 谁是未来经济型酒店第一品牌？

　　如家和锦江之星发展到如今，虽各有高下，但都代表了经济型酒店在中国的发展实践。但是，随着竞争态势的变化，对于两大品牌的考验才真正开始。

　　从宏观层面上看，随着经济型酒店的日益走红（据中国饭店协会行业资料统计，经济型酒店经营利润率在50％左右，投资回收期在3至5年之间），来自各方的投资者（尤其是商业地产商）都开始一拥而上，重新又上演了一场以经济型酒店为主题的投资热。

　　同时，国外经济型酒店连锁企业也开始强势入住中国。这些巨头企业拥有充沛的资金支持和成熟的管理体系，在中国已经形成不容忽视的力量。其中上海就有莫泰、宜必思、速8进入，其中速8在不到一年的时间里已经发展了25家店，速度比如家有过之而无不及。

　　虽然经济型连锁酒店远未饱和，但价格战的端倪已经开始显现。随着近几年高档饭店的过剩，房价逐级下滑的现象越来越明显，各地方已经出现定价在120元/晚的经济型连锁酒店，而一些经营困顿的星级酒店也加入了这个战争，昆明的星级酒店价格低至70元/晚，经济型饭店的价格优势已经不再明显。

　　面对竞争态势的转变，如家和锦江之星两大品牌也开始了变革之旅。

　　1．如家的速度挑战

　　首先，从如家的成功轨迹上看，如家成功在速度优先抢点布局、经济运行规模取胜，但是这种速度至上能否通关却不得而知。

　　就目前而言，无论从抢占市场份额，从扩大行业知名度来看，还是经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，如家都需要维持一个较高的发展速度；因此，如家必然会采取“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种方式，尽可能的进行加速，而上市募集资金成为这一模式能否具有强劲推力的基础，所以，如家必须迈过这一关，才能继续自己的领跑之舞。

　　但是，这恰恰是一面双刃剑，一方面，如家要获得投资者的青睐，必须维持强势的扩张，但另一方面，这种追求快捷，必将在发展中加剧了标准化统一的难度。

　　企业的生命力在于稳定，而片面的速度往往和质量相互背离。现在靠发展速度、数量占领市场，但占领后接下来的问题呢？只靠速度和数量打开的品牌是短期的，靠品质占领的才是长远的，一旦数量跟上而品质没跟上，负效益的后果会更大，国内不乏在连锁之路上中途夭折的巨人。或许这又是如家的另一考验。

　　不过，如家还是清晰地认识到了这点，在上市的筹备期，孙坚在积极完善如家的平台建设，比如KPI绩效考评系统、标准手册等软工程。“如果竞争到了价格战的地步，我肯定没有那么洒脱地去建立我认为有效的系统，尽可能在市场条件好的情况下把基础打扎实一点。五年以后，系统才是发挥竞争力的时候。”

　　其次，仅仅单一经济型酒店的产品也局限了如家抗风险的能力，而这恰恰是如家相比锦江之星的短板所在。

　　而多档次多品牌酒店模式，则可以有效保护核心优势，比如延伸经济型饭店业务，可将因经济原因从中高端品牌流失的顾客，安排在低端品牌内，从而保留了该顾客，不仅防御了竞争对手的竞争；也可以将低端市场所培育出的准高端顾客，引入中高端品牌，最终，都增加了从顾客身上的盈利。

　　参考国外单一品牌饭店，特别是经济型饭店，在面临上下两端的同时竞争时，价格敏感型顾客的流失必将导致经营危机。因此，从80年代开始，随着酒店行业竞争的日益激烈，饭店集团之间的竞争体现为多品牌、多档次、多地域的竞争；单一品牌，特别是经济型饭店连锁公司（以低端市场的单一品牌）出现了经营困难，最终至被其他高档品牌集团，或综合性集团所收购。

　　不过，如家不傻，在看到莫泰在原有168（元/晚）的品牌之外又建立了莫泰268（元/晚），如家的原CEO季琦也离开如家之后创立了汉庭商务连锁酒店，细分切入比如家稍高一个层次的酒店市场，这也算是一种分身的应对吧。

　　2．锦江之星的体制槛

　　前文虽然分析了，“锦江之星”的主要困局是受制于集团大战略布局的影响，但更深层次的内容则是困顿整个锦江系的痼疾??国有体制限制了企业的发展。在大背景的影响下，“锦江之星”如果不进行深层次的体制改革，估计很难有所作为。

　　因此，我们可以这样说，如果如家的最高战略是上市的话，那么对于锦江之星，他的最高战略不应该在市场层面，而是应该着眼于内部的体制改革，不论是锦江之星也好，还是整个锦江系也罢，这才是它当前的最高战略。

　　所幸的是，锦江系的高层并没有停止运作。2004年锦江国际集团挂牌重组后，就流传着整合旗下酒店、餐饮、旅游三大主业的悬念。

　　并且锦江国际与其子公司锦江国际酒店管理有限公司进行关联交易，锦江酒店以１８家企业股权及１家分公司的资产置换锦江国际对其持有的１００％股权，锦江国际酒店管理有限公司今后将以输出管理为主业。

　　同时，锦江国际高层也透露，在“全国攻略”的部署中，摒弃了“带资管理”的传统做法，除了少量的旗舰店，其他７０％以上的锦江品牌酒店都将由锦江国际酒店管理有限公司通过管理合同、特许经营等形式完成布局。

　　并且，从母体的优势来看，锦江系整个产业架构完整，资金充沛（有三家上市公司的支持），加上历史品牌的惯性，未来对于锦江之星还是敞开了希望的大门。

　　而这，却恰恰是中国最具有特色的市场经济行为。 　　

　　总之，作为国内经济型酒店的先行者，如家和锦江之星事实上推动了中国经济型酒店的发展。但是，先行者成为先导者，如家和锦江之星，谁将能成为第一品牌，还需要时间来验证。

　　附表1：从如家与锦江之星的服务因素看两者的竞争力：

 

 

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