一个企业的管理层次，用房子打比方，可以分为三个层次。

房顶的层次是一般的运作层次，包括组织研发、生产和销售等等，每个行业每个企业都不同；中间的围墙层次是管理流程层次，也就是物流、资金流，信息流的管理，这方面，很多企业表面上不同，但规律是一样的；底下是文化和机制层次。

哈佛用联想做了案例，他们这个案例讲的全都是在房顶这个层次，比如联想在和外国企业竞争时怎样推出了具有特色的产品、怎样形成了上百家的专卖店、怎样降低了维修成本等等，但没有讲机制和文化的层次，其实联想在这部分是很有特色的。大家可以看一下我们周边企业--中关村企业的情况。很多企业做不长，做不大。做不长的原因是什么呢？很多企业在房顶这个层次是很有特色的，它的市场推动、广告都很有特色，但是由于机制和文化上的问题，比如继承、员工激励等等问题，内部班子经常突然就垮了，这样的公司为数不少。细致地考虑一下，很多公司做不大，很多时候也是这方面的原因。

联想的好处是一方面注意了房顶这个层面，在市场上竞争的时候丝毫不让，有一套非常完整的做法，不停地在创新，但同时我们也非常注意垫实我们的管理基础，企业的法人治理结构很明晰，同时我们觉得要有一个很好的文化基础，这才使联想能够稳步地发展。

具体上，我们把管理分为三个要素：建班子、定战略、带队伍。 第一个是建班子，这实际上是最核心的部分。

建班子有三个好处。

第一个好处是能够提高领导威信。比如我，有很多时间离开企业，但是企业一切有关战略仍旧在有条不紊地实施。这是因为这些战略是我们领导班子共同讨论，一起推动的。集体的威信大大高于个人的威信。有的领导不明白这点，经常和别人说合作者的坏话，其实这对班子是非常不利的。

第二是对第一把手的制约。班子本身一定要对第一把手有制约，第一把手如果没有制约，一定会出大问题。

第三是群策群力。这么大的公司，研究这么多的内容，要制订战略，一定需要一个有能力的人的集合。

建班子要解决两个实际问题。

一是要解决"1+1<1"的问题。"1+1<1"指的就是班子里有宗派，比如上级硬捏合的班子。一旦领导班子里形成宗派，企业就非常困难了。
二是要解决"1+1<2"的问题，也就是说班子里大家是团结的，但是力量没有充分调动起来，仍旧以第一把手为主，其他人成了陪衬。这种情况下固然比第一把手一个人的能力要大一点，但班子成员的能力还是没能充分发挥。

这两个大问题怎么解决呢？"1+1<1"问题的关键在于第一把手是不是能够把企业的利益放在第一位。如果把企业利益放在第一位的话，就会制订一系列规章制度，有一套办法，把话放在桌面上谈，这样，宗派问题就比较好解决。如果第一把手自己不把企业利益放在第一位当然就做不到。


解决"1+1<2"的问题，就是说怎样能够调动班子里所有成员的积极性，让班子的力量远远大于班子里每个人的力量。这牵涉到对班子成员的物质激励和精神激励等问题。物质激励不用多说了。精神激励是什么，用什么办法能够让班子成员工作起来精神非常饱满？主要就是要明确班子成员的责、权、利。这些一旦明确的话，成员的主人翁感就会非常强烈。但仅仅这还不够，还要看责、权、利是怎么制订下来的，是第一把手规定的？还是规章制度定的？由第一把手制订的当然也不错，但如果能做到由规章制度定下来，那效果就更好。这需要一个过程。
建班子有三个难点。

第一个难点是如何调整已有班子成员。这主要有两条，第一是在选进班子的人的时候要注意，高层的、核心层的领导要德才兼备，如果德和才不能兼备的话，要以德为主。否则的话，这样的人进入核心层以后，或者通过搞宗派，或者通过掌握核心机密进行要挟，会使得无法对他进行调整。德的标准，在我们这里就是是否把企业利益放在第一位。第二是如果要让班子成员退出，要把话放在桌面上讲、提前讲，不能用哄的方法。如果第一把手自己是把企业利益放在第一位的话，就有能力、有资格把话放在桌面上说，当然其中还有许多艺术性的东西。把话放在桌面上说，是企业里能够进行正常讨论的一个重要准则。

第二个难点是碰到重大问题有不同意见怎么办。班子里的成员要平等讨论问题。不平等讨论的话，就不能使1+1〉1。有不同意见怎么办，首先要时刻把企业利益放在第一位，然后要从原则考虑，一步步往下推究。

第三个是如何提高班子成员素质。一是要加强总结。每打一仗、每到一个阶段，大家要开会总结，要复盘，过去做的事情要认真分析研究，不断统一认识。另外，关于"德"的素质也要不断提高。联想的要求是，普通员工要有责任心，中层以上员工要有上进心，高层人员要有事业心。要求高层人员有事业心，要把联想的事业当作自己的事业，还要为这样的人创造让他有事业心的基础和环境，要给他提供一个舞台。最后很重要的一点是要能够更换，神州数码和联想的管理层就经常有更换。
建班子最根本的是第一把手以企业利益为最高利益，以此自律并要求班子成员提高素质，从而形成领导核心。只有建好班子以后才能制订好的战略，才能带好队伍。

联想定战略大约是这样几步：
一、 制定公司的愿景；
二、确定中远期发展战略目标；
三、制定发展战略的总体路线；
四、确定当年的战略目标（总部和各子公司的）并分解成具体战略步骤操作实施；
五、检查调整，达到目标

联想的愿景以及控股公司的要求是成为长久的、有规模的高科技企业。一是要办长，一是要办大，还有一个是高科技。

关于中期目标，我们96年制订的2000年目标已经实现了，包括30亿美元的营业额、1亿美元的利润，在计算机行业中国第一、亚洲前茅，世界榜上有名。几乎全都略有超额。 战略路线的制订是非常重要的。我们在制订路线之前要做两件事，一是先进行调查和分析，二是在综合分析后制订战略路线。

以联想现在的规模，在调查分析的时候就要做世界和地域的政治经济情况的调查和分析。企业小，就用不着这样。还要调查研究本行业的状况、发展前景和发展速度。另外当然还有自身内部资源利用的审视、分析和比较，以及主要竞争对手的分析和比较。

最后是带队伍。带队伍实际上是做这么几件事。一是如何提高员工的积极性，二是如何提高员工的能力，三是如何做到运作有序。我们带队伍的内容大概是五条：1、组织结构 2、规章制度 3、激励方式 4、企业文化 5、员工培训

我认为，激励方式和企业文化是属于提高员工积极性方面的，组织结构和规章制度是属于做到运作有序的，员工培训、培养接班人、培养年轻人这些是属于提高能力的。

企业不立规章则已，立了规章就一定要坚决执行。联想从一开始只有几条"天条"，比如不允许谋取企业以外的利益等，发展到现在厚厚一本规章，一直都能做到令行禁止。