来源：《国企》杂志

　　??解析山东能源淄博矿业集团发展之道

　　淄矿集团风景这边独好，秘诀就是建立起了以“轻资产、精用工、市场化、均量高”为主要特征的“内涵模式”

　　文｜弋永杰

　　最近，山东能源淄博矿业集团（以下简称“淄矿集团”）首个千人千万吨轻型大矿??巴彦高勒矿井正式联合试运转。这是淄矿集团在山东省外的第一大矿，定员仅为833人，短短36个月就基本建成年产千万吨的生产能力，使淄矿“少支多收”40亿元。

　　煤炭行业“黄金十年”的突然终结，给许多企业当头一棒。然而，淄矿集团虽受行业冲击，却越挫越勇，体魄强健。在山东省国资委最近公布的2013年业绩表中，淄矿集团的经济增加值EVA（反映经营业绩的核心指标）位列省管煤炭企业第一位，成为入围的煤炭企业中唯一EVA为正数的企业。

　　2014年1-6月，淄矿集团完成商品煤产量1026万吨，同比增产154万吨；商品煤完全成本同比下降33.63元/吨，比预算下降49.07元/吨，依靠降本实现增效3.5亿元。从亏损企业治理看，只有淄矿集团完成了山东能源集团治亏考核计划。在山东能源集团6家下属企业中，淄矿集团是唯一完成利润指标的单位。

　　淄矿集团为什么与众不同，风景独好？答案就是，该矿探索出了一条内涵式发展的道路。

　　所谓内涵式增长，是指通过提高效率和价值收益的方式来增加价值。内涵式发展强调的是结构优化、质量提高、实力增强，是一种相对的自然历史发展过程。其发展更多的是激发内部活力和潜力。内涵式发展道路主要通过内部深入改革，增强实力，提高竞争力，在量变引发质变的过程中，实现实质性的跨越式发展。

　　“我们紧紧把握内涵提升这个主题，坚定不移地走稳健经营、完善‘121’新型产业体系、用人少且效率高、经营市场化和改革创新的内涵式发展之路，企业核心竞争力明显增强。”淄矿集团董事长、党委书记、总经理孙中辉介绍说，淄矿集团的秘诀就是建立起了以“轻资产、精用工、市场化、均量高”为主要特征的“内涵模式”。

　　稳健经营不冒进

　　淄矿集团的内涵式发展之路是从生死考验中感悟总结出来的。

　　“九五”时期，淄博矿区与省内的多个老矿区一样，进入了整体性资源枯竭阶段。当时适逢国家对煤炭行业进行调整，淄矿从原有的计划经济体制下吃不愁、喝不愁的大矿强企一下子变为市场经济中普通的参与者，顿时陷入窘境。当时，淄矿集团老区11对矿井中，有7对因不具备规模生产能力被相继注销，煤炭产量跌至年产不足500万吨，年亏损额最高时达1.7亿元，企业到了破产的边缘。曾占到山东煤炭产量一半以上的淄矿，被煤炭部确定为全国36家特困企业和5家超亏挂账企业之一。

　　无煤可挖让摊子大、负担重的淄博矿务局的正常运营几近停摆。当时，全局2300多个家庭的人均月收入不足100元。

　　唯一的出路就是建设新煤矿。而对于当时的淄博矿务局来说，建设一座全新的煤矿谈何容易，单是建矿所需的几千万元资金就让这座陷入泥淖的老矿无法承受。为尽快投产新项目,全体职工纷纷拿出自己的积蓄，一个月就集资达4000万元。众人拾柴火焰高。1996年6月，淄博矿务局的“救命矿井”??济北矿区建设终于启动，淄矿集团得以起死回生。

　　经历过大风大浪的淄矿集团对“企业只大不强没有意义”这句话理解得特别深刻。在“黄金十年”，淄矿集团并没有头脑发热，盲目铺摊子，而是坚守战略定力，注重企业经营发展的质量，不求规模最大，但求“优而特、富而强”，实现了“企业发展后劲足，核心竞争力强”的目标。

　　在整个行业高速发展之时，淄矿保持着一惯的严谨和务实，没有大规模靠贷款来发展，而是以自有资金积累为主，以银行贷款为辅，时刻关注资金链的安全，有多大的能力办多大的事情，把风险控制在可控范围内。

　　淄矿集团以经济增加值为导向，以防风险为前提，实施了优化型、升级型、调整型、收缩型四个方面的投资，提高了投资的质量和效率。在收缩型投资上，对先期获得的少数安全保障程度低、转化速度慢、未来前景不好的资源，淄矿集团按照“有进有退”原则，在保证安全和效益的基础上坚决退出，对贵州、云南等地的煤炭资源进行资本运作，收缩战线，获得股权转让收益近7亿元。

　　结构优化“升级版”

　　淄矿集团不仅在经营上稳健操作，在产业规划上也同样严谨。他们在产区布局调整的过程中，始终坚持“有所为有所不为”的原则，把符合国家产业和地方发展规划作为基本前提，把“优质、高效、低害”作为基本要求，坚持做到发展战略之内投资回报率低、回收期长的项目不上，投资规模大、企业难以承受的项目不上等“七个不上”，坚持不懈地走稳健经营之路。

　　对于看准的项目，淄矿集团则是倾力支持。淄矿集团控股上市公司新华医疗(600587,股吧)后，积极支持其利用融资平台加快规模扩张。目前，新华医疗消毒供应中心整体解决方案、制药装备系列整体解决方案、放射诊疗整体解决方案的产量、质量和市场占有率已跃居全国第一。“十二五”末，这里将建成世界上规模最大、技术水平最高的感染控制产品线生产基地、世界领先的放射治疗产品线生产基地和世界一流水平的制药装备产品线生产基地。目前，新华医疗的经济总量已由淄矿集团收购之初的8.86亿元增长到40亿元，公司市值达112亿元，复合增长率连续4年超过40%。

　　十年磨一剑。淄矿集团构建起了以煤炭产业为基础、医疗器械及健康产业和建材及新材料产业为支柱、现代服务业为配套的“121”产业体系，初步形成了以“三区、三园、一圈”为架构的“331”产业布局，即山东济北、陕西彬长、内蒙古鄂尔多斯(600295,股吧)3个千万吨级矿区，济北矿区、埠村煤矿、东华水泥公司3个循环经济园区，以医疗器械健康产业、新能源、新材料、现代服务业为主的总部经济圈。

　　锻造核心竞争力

　　煤炭企业降本增效，人是第一位的。

　　淄矿集团饱尝过用人多、效率低、包袱重的苦楚。“我们坚决不走‘大而全’、‘小而全’、用人多的老路。凡是能用技术和装备手段替代人员的，坚决上装备、用技术。”孙中辉深谙此理。

　　最近，淄矿集团宣布，企业两级机关部门非急需的缺员，原则上不补充，而是通过一职多岗、一岗多能的办法，解决编制缺员问题。

　　为什么对人员控制得这么紧？“与10年前相比，煤炭企业成本结构已发生颠覆式变化，矿井人工成本在吨煤综合成本中的占比已居首位。”孙中辉介绍说。

　　淄矿集团将控制人员总量作为一项重要工作来抓，积极推行“精用工”人力资源配置方式，通过实施“装备换人、管理换人、技术换人、机制换人”，最大限度地节约人工成本，提高人均创利能力。

　　同时，他们加强人力资源管控，在考核周期内，集团既考核总量又考核人均。他们从目标设定、考核体系、激励机制和保障措施上，系统推进，系统深化，形成了人均导向的经营管理机制，积累了应对困难和挑战的资本。通过合理控制劳动用工数量，淄矿集团尝到了实实在在的甜头。在山东能源集团人均产量、人均收入、人均效益、人均税费、人均资产排名中，淄矿集团有3项位居第1位，有两项位居第2位。

　　集团济北矿区5个矿井和1个铁运处以系统简约、生产集约为目标，劳动用工比传统矿区减少了40%，人均效率是全国同类型矿区的两倍多。按照“一矿、一面、一千万吨、一千人”的“四个一”目标建设的巴彦高勒煤矿，在原有基础上重新对矿井进行机构设置，比原方案减少机构11个，减少定员778人。

　　淄矿集团还大力推进“轻用工”管理，按照“用人不养人”的原则，充分利用社会资源，大力推进生产辅助专业化和后勤服务社会化管理，最大限度地变劳动关系为劳务关系，从根本上解决了企业用工成本高、养人包袱重的问题。

　　人人成为经营者

　　在人员少的情况下，淄矿集团如何支撑又好又快发展？

　　“我们把内部市场化管理，作为提高职工市场意识和创造能力的抓手，从源头上破解企业管理的瓶颈和难题，以内部市场化提升企业管理水平，以强管理作为应对严峻外部形势的有力抓手，使人人成为经营者，将岗位视为利润源。”孙中辉介绍说。

　　集团在完善价格体系和计量体系的基础上，构建起了产品生产、市场营销、后勤保障“三线”格局，以及矿井（单位）、“三线”、区队（车间）、班组、个人“五级”管理的“三线五级”市场化管理机制。目前，已初步核定了工资、电费、材料3个主要单元的12万多个单价，基本建立了较为完善的市场交易体系。

　　市场交易体系的建立为各种核算奠定了基础。岱庄煤矿运搬队在提升矿车时不小心将绞车滑头压坏。按照市场化运作模式，该矿在进行责任分析、对相关责任人进行处罚的同时，按照维修单价和修复人工单价从运搬队的工资总额中扣除了708.5元的赔付款。

　　淄矿集团鼓励在内部市场化运营中大力开展岗位竞争、工程竞标、服务竞价等，最大限度地激发干部职工的工作积极性。许厂煤矿掘三队高振山班在施工过程中，采用窄打宽刷、阶梯式爆破等新施工工艺，完成了两个作业循环，不仅提高了工作效率和巷道成型质量，而且节约了16卷炸药、16个雷管和1个硬岩钻头。按照内部市场化管理制度，区队当场把节约的240元材料费全部奖励给了高振山班。

　　淄矿集团把深化内部市场化作为管理升级、创新创效的重要突破口，实现了管理理念、机制、流程和手段的全面突破。他们积极推动“五全”管理与内部市场化运营的融合融入，编制了《矿井内部市场化运营管理手册》，对内部市场体系、要素和平台进行了规范理顺，建立了月调度、季验收、年考核的内部市场化长效管理机制，以“无形之手”激活了“潜在之利”。2014年第一季度，集团依靠降本实现增收2.17亿元。

　　改革创新不停步

　　内部市场化激活了满池春水。尝到甜头的淄矿集团继续深化改革，把改革创新作为发展的内生动力。“目前，严峻形势对煤炭企业造成的冲击，表面上是对企业产品和增长速度的冲击，实质上是对企业发展方式和传统商业模式的冲击。”孙中辉表示。

　　为此，淄矿集团在系统学习、深入调研的基础上，把转方式、调结构作为商业模式创新工作的主线，积极探索推进煤炭营销模式创新、医疗器械商业模式创新等10个方面的商业模式创新，并成立了商业模式创新工作领导小组，下设两个办公室，强力推进工作落实，取得了比较好的效果。新华医疗器械公司由卖单一产品转向提供整体解决方案，2013年销售收入、利润同比分别增长31.8%和43.4%。许厂煤矿通过落实商品煤收购制等措施，实现提质增效500万元。

　　改革创新让淄矿集团好戏连台。“我们创新观念和发展模式，大力推行‘采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤服务社会化’的‘六化’模式，不背冗员沉重的‘老包袱’，着力建设轻型大矿，使人均万吨成为新矿井的硬指标。”孙中辉说。

　　在新矿井建设上，淄矿集团从设计开始就把 “数字化、智慧型”作为基本原则，积极引进国内外先进装备，提高生产自动化水平，压缩定编定员。他们把重点用在依靠科技进步、提高装备水平以及用信息化和自动化手段替代人工操作上，千方百计提高劳动效率，控制人员增长，实现了煤炭生产方式的根本性转变。年产500万吨的双欣矿业对人员编制重新梳理，合并职能交叉岗位，优化了人力资源配置。目前，该矿井采掘、辅助、地面人员比例控制在2∶1.1∶0.8，有效突破了人员瓶颈制约，发挥出了最佳效能。

　　淄矿集团把2013年、2014年确立为“人员零增长年”，以年底在册在岗人员为基数，通过优化人力资源配置，确保在册在岗“人员零增长”。他们严格劳动定编定员管理，不断优化人力资源配置，坚决通过合理调配、内部调剂、一职多岗、一岗多能的办法解决编制缺员问题。2013年年末，企业用工总数比上年下降1017人，降幅为4.5%。2014年5月底，企业在册职工较2014年初又减少675人。

　　千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金。经过两年的市场寒冬考验，淄矿集团通过内涵模式，练就了深厚内功，锻造出了核心竞争力。一个潜力十足、优特富强的新淄矿将阔步走上前台。