［深度案例］

　　从10年前国企改制时被推进“海”里，到如今成为中国能源咨询领域最活跃的领头羊，

　　“整建制下海”后的森诺胜利经历了怎样的探索、奋斗乃至挣扎？

　　采访/本刊记者 李靖 朱丽

　　文/本刊记者 朱丽

　　2014年11月16日，在森诺胜利工程咨询公司（以下简称森诺胜利）的发展历程中，意义非凡。

　　10年前的这一天，这个曾经是大型国企胜利油田一部分的专业评估公司，被迫改制，以公司为单位整体“再就业”。

　　一个不会游泳的人，突然被推到了“海”里，该怎么办？在2004年的国企改制大潮中，许许多多习惯于传统大锅饭体制的大小国企，如森诺胜利一般被毫不留情地推向市场。但是，只有迅速学会游泳，才能“弄潮”。

　　如今10年已过，《中外管理》记者问及领导森诺胜利改制过程的领军人姜传胜：“假使能够回到10年前的一刻，您现在是否希望森诺胜利‘被改制’？”

　　得到的回答是：“希望！”

　　事实上，“一纸改制”不仅没断了森诺胜利的活路，反而使森诺胜利在之后实现了年均44%的增长，营收比10年前增长了28倍。

　　这些漂亮的数字之后，是森诺胜利改制后10年的探索、奋斗乃至挣扎的过程。如今，新一轮国企改革正箭在弦上，而森诺胜利所经历的挑战、困难以及所总结的经验，都是中国企业宝贵的管理财富。

　　破局：茫然的“被改制”

　　时间回流到2004年11月16日。

　　当时，在胜利油田旗下活得还不错的评估公司（森诺胜利前身）被正式剥离，脱离国企主体，成为独立的第三方咨询机构。据说改制当天，场面热闹，锣鼓喧天，而与之形成鲜明对比的是人们的失落感，对未来的茫然几乎写满每个人的表情。

　　“实际上，感觉职业生涯嘎然而止了。”回忆当年，姜传胜对《中外管理》坦言。

　　1993年，29岁就成为当时最年轻副处级干部的姜传胜，本来“正常”发展的话，可以坐在处级干部的位置干30年。但一切突然宣告中止。

　　好在“下海”对姜传胜来说不是新鲜事。因为在2000年之前，油田系统出身的他曾走出行政岗位，到胜利油田开办的“三产”企业从事实体经营8年时间，属于那时少有的自负盈亏性经营。8年后根据业务需要，他被调回胜利石油管理局计划处当副处长。没想到到了2004年，就赶上了汹涌的国企改制大潮。

　　下岗再就业，对所有国企员工来说都是极其痛苦而困惑的。用亲历森诺胜利改制的海外工程部首席咨询师覃克的话说：“突然发现饭碗一下子就没了，要主动出去找饭吃，有很强的不适应感。”

　　那时，中石油采取的“买断制”下岗，曾造成了不少社会矛盾。而胜利油田所属的中石化，在之前改制的基础上，选择了更稳妥的改制方案，实施带资分离的改革。“不是个人下岗，而是你这个企业与胜利油田剥离，你该干啥还干啥去，只是和油田系统没有隶属关系了。”姜传胜如此描述。

　　事实上，这种改制方式，让“下岗”压力更多地落在了企业领导者身上，员工都在“看着”他。

　　不过8年的“三产”经验，以及1990年代见到的其他地区国企改制的教训，让姜传胜提早做了个重要准备。

　　布局：挑战股权“大锅饭”

　　1990年代其他地区国企改制的教训之一，就是按工龄让员工持股，以工龄量化股权之后成立的新公司，从根儿上就是吃大锅饭的，根据没有体现出骨干员工的价值。所以，以姜传胜的观察，1990年代改制的那些企业，早已灰飞烟灭。

　　而2004年的姜传胜，遇到了同样的改革模式。

　　好在，虽然是2004年11月正式改制，但之前半年已有消息，“那段时间几乎每天都是走路上班，边走边琢磨，还整天在办公室唠叨。”姜传胜说。他更多的思考是：没有了大锅饭，如何做“小锅饭”。但吃“小锅饭”的话，骨干员工没有激情、没有活力不行，企业发展需要合理地激励骨干。所以，让新改制的企业改变股权结构、解决利益分配就成为头等大事。

　　同年，在公司改制的问题上，按照国资委规定，企业里的老员工可以成为原始股东，以员工的工龄为基数确定原始股数量。这给姜传胜出的难题之一就是：后进来的员工不论能力、贡献大小永远是打工者，显然不利于留住骨干、吸引骨干。骨干员工通常为公司付出的更多，如果股权平均，那肯定没激情长期干。

　　既要解决股权向骨干集中，激励、留住核心员工的问题，又要解决老员工与新员工关系的问题，即原始股东和新员工的公平问题，“我们必须在改制后建立一套长效的机制，保证企业能够持续稳定发展，不至于翻烧饼。”姜传胜由衷地说。

　　对于知识型服务企业，人才是第一资源。一旦激励机制不到位，骨干员工就有机会跳槽，不仅企业无法持续做大，还会培养出一大批竞争对手。当年油田系统的会计师事务所改制，由于没有解决好激励问题，由一个企业分裂为十几个，造成恶性竞争，结果每个企业都没发展起来。

　　翻遍了当年的《公司法》，姜传胜苦思冥想，最终提出“让股权做加法”的创新设想，给贡献大的员工配发“智力股”。也就是每年提取一定比例的利润作为智力股，授予当年被评选出来的骨干员工。新老员工机会平等，主要能力强、贡献大都有机会获得智力股。而智力股与普通股一样参与利润分红，自持有之日起，为公司连续服务8年的员工所持智力股转成普通股。如果员工离职，智力股随即取消，既解决骨干激励问题，又约束骨干离职。

　　独创“影子股份”制

　　实际上，这种方式是劳动力资本化的股权分配，在森诺胜利被形象地称为“影子股份”。就是这一独创的管理机制，稳住了骨干员工队伍，在管理实践中成效颇好??这一点，森诺胜利管理和信息化部主任李子军，也是设计“影子股份”方案的执笔人，感受尤为深切：“我们公司就是不让干活的人吃亏。”他笑言。

　　“只要干得好，股权就越来越多，和这个企业的联系越来越紧密，这辈子在这儿就算知足了。”李子军说，影子股也是森诺胜利形成良性激励的最佳方式。在森诺胜利，“不能量化就不能管理”已融入制度化的体系中。

　　影子股通常根据三方面考核兑现：一是日常绩效考核，权重占80%，以鼓励提供质高量多的咨询成果；二是创新绩效考核，权重为10%，用于鼓励知识创新；三是团队合作考核，权重也是10%，这一项实际考验的是分享知识成果。

　　2010年，森诺胜利的“影子股份”制获得“国家级企业管理创新成果二等奖”。

　　一种管理体制的创新，不仅是建立一套机制，重要的是让大家认同。这一股权分配方式在推行之前，作为领头人的姜传胜就像讲故事一样找员工谈愿景、谈利益、谈未来，为的是员工能从心里接受。

　　不厌其烦的“洗脑”过程也着实凑效。“公司这个‘盘子’，如果大家都不去努力，原始股再多，收益也会慢慢萎缩了。”覃克说。“影子股份”让员工放弃过去大锅饭的思维惯性，卯足劲干活儿。

　　通过实施这种激励机制，10年来，森诺胜利已有403人次拿过“影子股”分红，而改制以后入职的“新员工”拿到“影子股”分红的也达156人次。若无激励，员工就无法成长，企业更不可持续。姜传胜称，这是用影子股份制建立了一种长效激励。

　　立势：“立体化”进攻是最佳防守

　　未雨绸缪是作为领导者应具有的战略能力。事实上，和“影子股份”如出一辙的是，在改制潮未开展之前，姜传胜开始筹划森诺胜利未来的出路。

　　“好端端的国企，搞什么战略？”曾有人对他的“折腾”心存不解。

　　2003年，在森诺胜利前身的机构上任之初，姜传胜看到的就是背后隐藏的重重危机。当时，30个人不到的队伍，专业技术人员仅有七八个，虽然当时做项目评估的机构年收入达数百万元，但业务单一（仅做项目评估），服务对象单一（仅服务胜利油田），所有的咨询项目基本是由上级分配得来。这样的人才结构、业务模式，先不说去参与市场竞争，即使在政策上，稍有风吹草动，生存危机就会马上显现。

　　在李子军看来，老板的“折腾”是有战略眼光的。“原来在国企这艘航空母舰上，它可以保你几年市场没问题，但只能保你饿不着，却不能保证你吃好。可当你被航空母舰突然甩下去了，你还能不失落吗？”

　　这份失落果然如期而至。

　　2004年，森诺胜利推行改制时，上级领导承诺“核心业务保三年”，但不到两年，以评估业务（就是在油田系统里新项目要先评估后立项，由第三方机构出具一份评估报告）谋生的森诺胜利（原来叫胜利石油管理局建设项目评估咨询公司）就失去了自己的“主业”??因为评估工作上收为中石化集团的事情，胜利油田系统内不再需要这种评估了。

　　森诺胜利由此遭遇改制以来的第一次惊险。

　　不过，姜传胜十分推崇一句话：主动进攻是最好的防守。“就像踢足球一样，你一进攻，对方想的就不是进攻你，而是怎么防着你进他的门。”他笑着说，森诺胜利在改制之后的业务方向上，一直是“要渗透到别人的地盘去”，所以原有评估业务没有的同时，新业务已经展开。正是及早的战略调整，让“失去主业”成了一场虚惊。

　　但问题是，刚刚改制的森诺胜利，要发展别的新业务，第一是有没有本事干，第二是允不允许你干，第三是油田支不支持你干。因为按照改制的保护协议，你过去干的业务，油田才“保护”。假如你再想搞设计、搞工程、搞监理，那么会被视为同业竞争，因为油田还要“保护”其他被改制的公司。

　　走出去到底能干什么？怎么发起进攻？

　　姜传胜的出手策略反映在两个维度上：一是产品维度，森诺胜利提出“深化工程咨询，发展全程服务”，实际上相当于延伸产业链，使咨询业务不断向前、向后移，过去做评估，现在则要去编可研报告、去参与工程设计等。二是市场维度，原来是在胜利石油扎根，以后则要立足胜利油田，走出去服务别人。

　　“所以在业务调整上，森诺胜利既沿着石油工程咨询产业链向上下游拓展，增加能源咨询的深度，又增加服务客户的广度，形成立体化攻势。”姜传胜坦言，这也成为日后公司业务蒸蒸日上的主要驱动力，今天已是公司利润增长的重要来源。

　　艰难的“拿户口”

　　出去找市场、找项目，森诺胜利手里有什么“金刚钻”？

　　问题又来了。做石油系统的咨询业务，各种资质掌握在手才有资格接活儿。然而，这个困难对于森诺胜利不亚于改制本身带来的致命考验。

　　就在2005年，评估业务的“丢失”，使森诺胜利的部分员工没事可做，这部分人正是从事地面工程咨询评估的技术人员??他们有着多年从事地面工程设计服务的经验，如果能够拿下设计资质，参与工程设计环节，就有了让公司生存下去的重要筹码。

　　然而，申请资质需要油田管理局主管部门领导审批。但当姜传胜揣着希望找相关领导签字时，却屡次碰壁，“你们是改制公司，跟某某院的业务有冲突，不能批！”如此，在极尽所能获取资质的那段日子里，姜传胜着实为之上火。但是，为了公司有活儿干，能够拓展新的业务线，他必须顶着压力到处找关系、求人办事。

　　最终，这个艰难的“求证”过程，在2007年9月开花结果，工程设计资质成为姜传胜“跑出来”的第一个资质证书，他长叹，终于“求到了证书”！

　　但令他意料不到的是，就在森诺胜利千辛万苦取得工程设计资质后，却因为是改制企业而没有油田设计市场的“准入证”，也就在油田系统内没有资格承接油田的设计项目。

　　对于森诺，要想从国企背景的设计院那里分得一杯羹，只有两个办法：要么经设计院同意，油田给予森诺“准入证”；要么森诺与设计院合作，为设计院分包项目。

　　“可是，设计院怎么可能同意给我们办理准入证呢？”姜传胜琢磨许久，寝食难安。

　　森诺胜利与设计院原本曾是胜利油田管理局里的平级单位，如今改制后因业务需求转而成为竞争对手。但此时，森诺胜利要想办到一纸“户口”，必须向设计院“求和”。

　　当姜传胜再次陷入纠结的时候，爱人的一番话点醒了他：“你不要老以为你过去是计划处的领导，别人就要听你的，你今天已经改制了，去求人不是为你自己，是为你这个团队，为这个企业的发展，脸面值几个钱？大不了别人不同意，不同意咱也没损失。”

　　果然不出所料。姜传胜与设计院院长几经打消耗战后，尽管没拿到“户口”，但后者同意以分包的形式让森诺胜利承揽部分工程设计业务。虽然这不是姜传胜想要的理想结果，但此举已经为公司的业务拓展和下一步渗透性竞争打开了一道狭窄的门。

　　不过到2013年5月，这个历经种种艰难与僵持的“准入证”，终于被森诺胜利拿到手。姜传胜为此调侃：“2007年弄了个准生证，2013年又费尽周折才弄了个正式注册户口，我这才是一个合法的设计机构了。”

　　市场是改制企业的天下

　　而在此之前，森诺胜利事实上已经与其他油田的设计院“接上了火”。

　　2008年，中原油田下属马寨油田的一个千万元级大咨询项目，吸引了姜传胜。但是，要拿下这个项目，森诺胜利就面临着和中原油田某甲级设计院的竞争。该设计院已有40年历史，有600多名技术人员，在行业内堪称权威机构。

　　但是，一个总投资3000多万元的大项目，谁不想接单？怎么做，上级领导说：两家PK吧。于是，中原油田让森诺胜利和该设计院同时出方案，谁更能满足油田的需求，就采用谁的方案。

　　“哪怕败北，我们也必须应战。因为公司要生存、要发展新业务、要拓展新市场，就必须面对类似挑战。”姜传胜现在回想起来，似乎还意犹未尽。因为，成功了就等于森诺胜利在这个领域立了脚跟。

　　接下挑战后的第一件事，就是认真研究客户，弥补自身短板，争取比对手做得更好。森诺胜利先是通过详尽的现场调研，摸清现状、存在的问题以及客户的生产需求，在此基础上，又找到行业内专家，借外脑之力提出系统的思路和方案，与此同时，还必须做好三级校审和内审，并确保前期策划能够全面落地可实施。

　　到最后，森诺胜利实施的这套方案既技术可行，又经济合理，可为客户节省成本上百万元。

　　不料，当森诺胜利提出的设计方案，在竞标后得到马寨油田的认可并委托森诺接手时，那家设计院却不干了，并多次告状，声称中原油田不保护系统内企业，却叫“外人”来插手做。不过，既然是竞标和面对面的PK与较量，最终是由拿得出手的报告说了算的。

　　这是森诺胜利2007年取得设计资质后，切入的第一个新项目。

　　与老牌设计院PK，姜传胜总结了一个口诀，就是：“快速反应、优质服务”。因为看起来设计院是“亲儿子”，关系硬，但正因为“亲”，所以不努力，领导交代的一个事情，三个星期还没开始，但森诺胜利的员工连干三个星期，就已经可以提交方案了。

　　李子军甚至说：只要客户要求，哪怕七天完成设计方案，他们都会以“不吃不喝不睡”的突击精神，把方案交到客户手中，同时服务还必须不能打折扣。这是“亲儿子”不能也不去争取做到的。

　　这看起来似乎是在抢别人的饭碗。但在姜传胜的战略意图里，森诺胜利必须做一个进攻者。后来的事实印证，尽管是残酷的同台竞争，但森诺绝大部分是稳操胜券。“我如果不胜，我下一步怎么发展呢？现在的市场几乎都是从人家碗里挖过来的。”他直言不讳。

　　言之凿凿之际，姜传胜下一步棋是要到海外市场搏一搏，目前已在哈萨克斯坦注册了公司。因为随着“两桶油”（中石油、中石化）的走出去战略，作为与该产业链高度关联的能源咨询公司，森诺不能忽视更大的市场，更何况“海外市场没有‘设计院’”。

　　未来怎样摸索，亦如同10年前的改制，坎坷而充满张力。管理

　　责任编辑：李靖

　　从前一轮国企改革中，能够提炼出怎样的经验给现在以启示？新一轮国企改革又将以什么为目标？

　　国企改革中的管理密码

　　文/本刊记者 李靖

　　如今，国企改革又一次成为社会各界非常关注的重大命题。

　　从10年前以“下岗再就业”为标志的国企改革浪潮，到如今新一轮国企改革的启动，无论前者还是后者，都已经或即将对中国企业的经营管理产生深刻的影响。

　　那么，从前一轮国企改革中，能够提炼出怎样的经验给现在以启示，就是当前企业管理中最重要的一个思考。

　　为此，《中外管理》专访了配合国资委国企改革的研究工作，并且对国企改革有着深度关注和参与的和君咨询集团合伙人秦斗豆先生，对国企改革中的规律、思考，以及新一轮国企改革的目标进行解读。

　　不断“进化”的国企改制

　　《中外管理》：朱?基任国务院总理的时期，掀起了上一轮国企改制大潮，如今10年过去，回头再看时，您怎样评价上一次改制的经验教训？

　　秦斗豆：那一轮的改革成就巨大，但也还存在一些问题。比如：改制的方案里审批、产权转让、审计等，都有一些不规范的地方。另外，也有对职工的合法权益重视和维护的力度不够，以及国有资产流失等问题。

　　《中外管理》：10年前国企改制时，曾在“下岗再就业”的基础上，升级出以机构为单位整体剥离，同时进行“员工持股”的改制方式，您如何看待这种升级版改制方案？

　　秦斗豆：当时确实是存在一批员工持股的做法，在当时认为是比较好的，比较快地调动了内部职工的积极性。

　　但现在回头来看，这种方式还有一定的弊端。比如：决策效率的问题，所有权与管理权难以有效切分的问题，以及股权转让的问题。所以后来从员工持股，演变出了其他的比如管理层收购，乃至战略投资者与管理者联合收购等一些方式。现在不做员工持股之后，又出现了信托持股等新的方式。这是一个持续完善、不断改进的过程。

　　“非主业”的合纵连横

　　《中外管理》：员工持股的国企改制方式既有优势，也有弊端，以您的观察，有哪些在后续处理中做得比较好的探索？

　　秦斗豆：上次国企改制中，有不少国企的非经营性辅业资产被剥离，它们被剥离之后，因为经营机制的调整，管理层和职工的共同努力，其中有经营比较好的，从被剥离的辅业，转化成经营主业。

　　这些企业的管理者比较好地解决了非主营资产的历史存量问题。比如：包袱比较重、人员素质不高，甚至是经营管理不完善等问题。

　　但解决了这些问题，只能让企业维持运营，要让改制后的企业进一步做好，管理者还要解决增量的问题。就是给企业进行非常好的定位，比如：让自己的非主业与国企主业形成价值链，产生相互协同的关系；或者让原本剥离下来的非主业之间进行横向联合、重组，规模上去了，就有了在非主业市场里的话语权。

　　《中外管理》：被剥离下来的非主业进行横向联合怎么做？

　　秦斗豆：举一个例子，当时很多国企对“三产”都做了剥离，像医院、学校、运输、社区服务单位等都是如此。这些企业原来是依托国企主业而生存的，剥离出来推向市场之后，有些与其他国企被剥离的“三产”进行了联合。联合后整个规模上去了，市场影响力也上去了，不仅可以为主业提供更好的服务，而且有了向外扩张的动机和能力。

　　企业家精神是成败关键

　　《中外管理》：可以理解为这些企业，是从原本有一定行政色彩的定位，在改制之后寻找到了自己的一种市场定位，完成的这样一种转型吗？

　　秦斗豆：是的。这个过程肯定会面临很多挑战，是被推进了“游泳池”，推进去之后要遵循市场经济的规律。

　　而应对的策略，我个人的观点首先还是应该“稳定压倒一切”。包括经营的稳定，人员的稳定。进了“游泳池”，你自己不能慌，一慌就容易在市场经济的大潮里呛水，甚至可能被淹死。一定要保持稳定，不要着急。

　　而进一步的，要想跑得快，全靠车头带。市场经济的核心要素，其实就是企业家精神，领导班子，必须发挥企业家精神的作用。

　　其实很多被剥离的辅业单位，恰恰在具备非常优良的资产、设备，甚至包括人员的条件下，因为领导班子不具备企业家精神，反而慢慢被市场经济大潮淘汰了。

　　《中外管理》：是不是也可以这么说，改制后新成立的企业里，如果领导班子具有企业家精神，在不为行业壁垒所限的情况下，反而很有可能竞争过原本的“中央军”？

　　秦斗豆：这一点我非常认同。这样的例子也有很多，比如：现在的中国医药集团总公司、中国建筑(601668,股吧)材料集团公司，在10年前改制的时候，它们无论从规模还是管理方式、影响力方面，都不具备行业的领导地位。改制后，比如中国建材，在建筑材料充分竞争的市场里，领导班子充分展现了企业家精神，引进了混合所有制，内部也导入了很多创新的管理方式，让公司从一个濒临破产的企业，发展成在业内全球排名第二的企业。改制反而给这些企业带来了机会。

　　国企改革进入第三阶段

　　《中外管理》：现在，新一轮国企改革正在启动，结合10年前的改革经验，您认为新一轮国企改革会带来什么？

　　秦斗豆：我们把整个国企改革划分成了三个阶段。

　　第一个阶段，从1977年6家国有企业陆续做放权让利试点开始，一直到1992年邓小平同志南巡讲话。这是国企改制的发端期，实现的是控制权从政府逐渐向各层级的企业转移。

　　第二个阶段，是国企改革成长期，从1992年到党的十四大提出中国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济，一直到2012年党的十八大召开。这个阶段国企出现了股份制改革。最终的结果是，国企改革从控制权改革向所有权变革深化。

　　而现在所处的正是国企改革的第三个阶段，这个阶段从2013年党的十八届三中全会提出国有资本、集体资本、非公有资本逐步相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度重要实现形式的开始。

　　未来国企改革涉及的范围，可能会随着很多国企的国际化发展，从国内向国际去开展。而且，可能会出现所有权和经营权的有效分离、国企人员身份明晰这样一些新的特征。

　　《中外管理》：2015年初开始的央企降薪改革产生的影响很大，您认为这项改革在新一轮国企改革中处于什么地位？

　　秦斗豆：目前的国企改革进程像中医的辩证施治，有一些是治本的，比如：解决国有资本的层层代理问题。但是标也要治，比如：央企高管薪酬问题。总之，国企改革方案是一个辩证的有机统一的关系。管理

　　责任编辑：朱丽