新时代的企业已开始走向无边界组织，走向平台化，在这一过程中，如任正非、张瑞敏一样的强势老板也开始收敛自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，把企业变成平台，让员工成为创客（决策的主角）。他们的业绩也证明了这才是正途。

　　

　　从这个角度上说，“中国式管理”也许在一段时间内是一种正确的管理逻辑，但随着世界“越来越平”，这种管理逻辑也需要融入主流。其实，我们可以清晰地观察到，随着技术、经济的发展，世界范围内的文化开始产生融合的趋势。如果管理对象所处的文化环境都趋同了，那么管理模式也会趋同。

　　

　　趋势7：HR涅重生

　　

　　云时代，HR的职能应该用新四角色模型（见下图）来描述。这一模型依然是从两个维度划分出四个角色。一个维度决定介入层面是宏观（上天）还是微观（入地），即关系整个组织，还是关系局部；另一个维度决定介入的方式是干预（入地）还是不干预（上天），即是维护内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。

　　

　　维护市场秩序??守夜人模式。平台化出现后，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源（人力资源、激励资源、培养资源等）的配置就一定会保持高效率。

　　

　　组织能力打造??全能模式。企业平台化后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如耗竭性地使用人力资源，造成员工工作与生活失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来说，却不利于打造组织能力。此时，人力资源部就应该转变为全能模式，对于员工的市场行为进行干预。例如，限制员工的过度经营行为，规定一个时间段内经营额度的上限。

　　

　　基础平台建设??平台建设者。除了从组织能力建设的角度出发干预市场之外，人力资源部应该直接进行云台建设，这实际上是在打造资源云端（激励资源和支持资源）。平台上，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。这些投入将搭好平台，大大提高人力资源的产出。例如，酒店行业的巨头华住集团为了打造强力的人才供应链，搭建了一个可以同时供近6万人使用的在线学习平台，将SOP做成视频，方便在线学习，大大降低了培训成本。

　　

　　专业咨询服务??咨询专家。当企业平台化后，创造价值是从一线发起，倒推到职能部门，每一个环节都要确保创造了价值，才能获得来自价值链下游的支付。在这种关系中，人力资源部成为了一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。

　　

　　后记

　　

　　2014年，我和拉姆?查兰博士有过一次长谈，当时他因为那篇分拆人力资源部的文章而被保守派们攻击，提起此事他颇为不快。查兰坚持自己对HR们的抱怨，他说，老板们的需求在那里，HR们不做，其他人就会做。的确，在这个组织转型的关键时期，大多HR们的表现乏善可陈，老板们不得不代劳了大量的人力资源工作。对于HR群体来说，这不是个好信号，不能理解云时代，才会永远用“选用育留”的陈词滥调去回应质疑。