另一方面，是人力资源效能监测体系。这是一种“管理后置”，即只管控结果，不干预过程。这对于一些人资管理工作插不进业务部门的大型集团尤其适用。除了国外学者已开发出的人力资源会计、萨拉托加系统、IIP、人力资源积分卡、人力资源成熟度模型等工具外，在实践中，我设计出了相对轻巧的“人力资源效能仪表盘（HR Effectiveness Instrument Panel， HEIP）”。

　　

　　这种工具首先需要画出一幅人力资源战略地图，然后建立一套“人资管理机制运行”、“队伍和组织模式（两部分处于同一层级并相互作用）”、“效能”三个层级的逐级作用框架。我们可以把这一层级的若干指标用箭头指向下一层级的某个指标。这代表一种因果关系的假设，但这些箭头中，只有一部分是成立的，我们需要用逻辑、数据来判断、分析、验证。另外，为了显化某些层级上的某些状态，我们还需要设计一些独特的指标算法。例如，我为某企业设计的人资效能指标体系中，包括了人才储备率、人才沉积率（有效成长率）、人才活力曲线值等独特的算法。

　　

　　大量的分析之后，若干的箭头被去掉，人资效能产生的若干路径开始清晰。我们在此路径上提取指标，为指标设定目标，并制定人资效能结果的运用方式（与人工成本等资源分配、部门领导绩效考核联动，用以约束业务单元），就能够形成一套人资效能监测体系。

　　

　　需要注意的是，HR们切勿在这一过程中陷入自说自话，战略地图必须是老板参与制定并认可的，这是HR与老板沟通的桥梁。另外，最后的效能监测体系可能很复杂，但在老板眼中一定需要收敛出几个他最关注的指标。

　　

　　趋势6：“中国式管理”黯然离场

　　

　　2014年，海底捞、胖东来等一度被热炒的幸福企业开始为人质疑，引发了一轮拷问??中国式管理究竟是不是长久之道？

　　

　　海底捞等企业的管理逻辑其实都是通过强激励，建立员工对老板的信任，而后再以强力的“行为模板”式控制来牵引行动，最后产生超出用户预期的服务，并获得高额收益，而收益可以又投入到新的激励中。这种正向循环具有强烈的中国儒家文化特征，因此被不少人称为“中国式管理”。

　　

　　其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找出这种管理模式的根源。几个善良的企业家用自己的父爱主义情结为员工构筑了一个“家”，照顾所有的成员，而家里的人基于对家长的权威都表现出认同，全情投入为家奉献。于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。什么是父爱主义情结？即“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”，表现在管理上，就是强力的过程控制。例如德胜洋楼有一系列员工行为的雕琢方法，其部门设置翻译过来就是一套公检法机构，看似有点非人性化，但是员工服气，也确实得到了实惠。

　　

　　在以前的研究中，我质疑过这种企业的传承问题（创始人退隐后的接班）和做大后的价值观复制问题，但一直很欣赏这几家企业。不过最近，我的态度发生了很大变化，对它们产生了忧虑，这种管理模式会不会很快过时？互联网时代，用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应。但这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，组织是个科层，决策的中心依然在顶层，难道不会反应迟钝吗？