在未来，“知识云”会让人资培训模式进入新阶段。

　　

　　一是“制造交互场”。“场”是野中郁次郎教授提出的概念，这来源于日本的一个哲学词汇，意即“共享、创造和利用知识的环境”。他认为，组织内的知识是通过几种不同的“场”来传播的，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化的基础。企业剧场、私董会、管理工作坊等形式的培训如此活跃，很大程度上不再是传递知识本身，而是在制造出“场”来加速知识的传递，让参与的学员相互为师，自己找出需要的知识。当然，优质的模式还会把生成的知识上传到云端。

　　

　　二是“打造知识云”。商业环境正在快速迭代，今天的知识，明天就可能过时。从某种程度上说，应该将创客的“左脑外置”，连接上企业的“知识云”。这种玩法中，创客只是企业的终端，只要拥有和云端的“连接权”，就能无比强大。此时，培训工作就应该做好云端的知识构架，设计云端的迭代机制。当然，这朵云与云组织并不是割裂的，知识云就在云组织所在的云台上，是创客们在各类活动后以数据和信息形式沉淀下来的知识。这类知识的补给，本质上还是来自于“其他员工”，只不过，相对于呼唤合作者参与的模式，更像是呼唤了合作者的知识。

　　

　　我辅导过的一个咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，尚未成长到一定水平的咨询师缺乏公司后台支持，在客户端无所适从。根据这一情况，我为他们在云端设计了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都能被聚集、分拆到每个模块，方便被不同的咨询需求调用。

　　

　　例如，在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段，咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标（来自公司以前的项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库），甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。这样的“云模式”，使得咨询师不再是一个人在战斗。

　　

　　趋势5：人力资源效能提升成为第一目标

　　

　　前面的各大趋势都离不开数据。缺乏数据，无法勾勒出云组织运作的状态，并适时施加影响。所以从2012年起，人力资源效能就开始被频繁提及，有人认为这是回归泰勒，是一种管理的倒退，因为数据无法显示人力资源管理复杂的作用机制。实际上，在这个时代，还有什么是不能被数据化的？

　　

　　人力资源效能管理是人力资源投入产出的一系列算法（指标），主要包括两个方面的工作。

　　

　　一方面，是人力资源效能干预工具。这是一种“管理前倾”，即干预到业务部门的直接管理和业务过程中。这对于一些重点业务领域是有必要的。在这个方向上，HR们应该掌握更多的业务数据，形成自己直接干预组织模式的基础，因为人以何种方式组合在一起，很大程度上决定了他们的效率。同时，掌握人资效能的三把钥匙??流程再造、排班优化和组织再造，会让干预更加有效。但遗憾的是，HR们因为缺乏数据，遗忘了这些钥匙。