如今，云已经成为社会组合资源的模板，云的概念开始深入人心。阿里、海尔、苏宁、携程等企业都已开始做云台，这是大型企业组织转型的必然选择，没有“之一”。

　　

　　趋势2：内部市场化驱动“经营型创客”

　　

　　“经营型创客（Entrepreneur）”即是海尔首席执行官张瑞敏对于创客的定义??具有创业精神的人。如何能够让这类创客随需调用？内部市场化模式是最直接的办法。

　　

　　一旦将激励下沉，让员工变成经营型创客，为自己的收入和成本负责，那么人人都会经营着一家名叫“自己”的公司，每个人的钱都是自己挣出来的。

　　

　　这种模式的运作方式是：当一个创客发现用户需求，而他无法独自满足，就可以作为发起创客找人成立一个公司（也许是企业平台上的模拟公司），建立“合伙人关系”。这个公司能够迅速找到其他内部供应商，建立“外包关系”。这样一来，所有的资源都随需求被迅速调动，连接成一条高效的价值链。无论是“合伙人关系”，还是“外包关系”，都是以金钱作为载体的强激励，都是没有衰减的，链条上所有节点的创客，都是为自己打工。

　　

　　进行相关实践的企业很多，最典型的就是海尔，它是彻底的内部市场化改造。任何一个部门、创客都必须找到自己的用户，找不到就证明这个部门或创客没有价值，会被淘汰掉。

　　

　　内部市场化的尝试，有两个典型误区。

　　

　　其一是全员持股。这是一种最无效的治理模式，股权像撒胡椒面一样分散在员工当中。这样就能让员工把企业当成自己的？显然不能。对于员工来说，只是在工资中多了一个名为“股权激励”的奖金部分（当然，股权出售还有一次获利）。真正有效的治理模式是，资源价值、调动资源的权力和获利一定要三点一线。但全员持股后，单个员工没有办法决定公司业绩，即使能，也没有办法获得公平的回报，此时经济学中的“卸责”现象肯定会出现。所以，持股的对象一定不能是公司的股权，而是创客们自己业务的股权。换句话说，一定要将激励下沉。

　　

　　其二是前段时间很火的阿米巴模式。“阿米巴”之间不是用货币进行交易，而是用虚拟的货币信号??单位时间价值。但阿米巴模式的一个问题是没有将激励下沉到员工的单元，部门（阿米巴）经营的业绩也不会为员工带来实际经济收益，稻盛和夫强调阿米巴是为了打造一场“激动人心的经营游戏”。所以，严格意义上说，阿米巴也不是内部市场化。