作者　穆胜　(作者系北京大学光华管理学院工商管理博士后)

　　自营模式和平台模式孰优孰劣?两种模式在商业环境成熟的条件下会相互补充甚至相互转化，一切取决于企业所处的商业环境和发展阶段

　　近日，波士顿大学的Eisenmann和杜兰大学的Parker访问了海尔，与海尔首席执行官张瑞敏先生进行了一次关于两类模式的讨论。对一直有争议的自营和平台这两种典型的商业模式孰优孰劣的问题提出不同看法。从一些观点碰撞中，我们看到两种模式不同的根基和不同的实现路径。

　　自营模式“他组织”

　　自营模式的显著特征是端口企业自己玩数据，这是一种“他组织”(other-organization)模式，即企业调动自身资源，打造用户体验。

　　互联网将大数据集中于云端，而且提供了对于大数据处理的云计算能力。互联网技术让企业对于数据的吸纳和处理实现了规模效应，使得企业凭借自己的有限资源也能够做出足够大的蛋糕。

　　Nike本来是卖运动服饰的企业，但其推出的“Nike+”却让人叫绝。“Nike+”是一款运动传感器，通过植入运动设备(如运动鞋)或直接穿戴成为了数据输入终端。设备使用者将其与iPod等电子设备联通后，可以储存并显示自己的运动日期、时间、距离、消耗热量、路线等数据。有了这些数据，Nike能做什么?健身计划、健康管理……它似乎转型为一家服务提供商。

　　约翰迪尔是一家提供传统农业设备的企业，但其提出的“精确农作”却改变了这一切。他们出售的农业设备上加载了GPS、土壤探测、环境探测等装置，一旦使用这些设备进行农作，土地的产出、土壤成分、周边环境等信息传输到专门的数据云平台，数据处理程序则会提供关于播种、肥料、杀虫剂等方面的全面解决方案。

　　除了完全使用自身资源的模式以外，自营模式还有一种变形，即“进货?销售”模式，也就是所谓的“渠道模式”，典型案例是电子商务企业中的亚马逊、京东、当当等渠道电商。这种端口企业先通过向各资源供给企业进货，然后在自己的商城上销售，并提供统一的仓储、物流、整体品牌营销等一站式服务，用户可以在这里一站式采购。在这种模式中，为用户提供什么样的资源完全由端口企业基于自身掌握的数据进行判断。

　　自营模式有两个优点：一是可以保证利益不外流，自己投入得越多，获得的收益也就越多。由于端口企业对于供应链的强力控制，可以挤出各环节大量的利润，例如，电商的物流环节做强后也能带来该环节的巨大利益(有可能是大量节约的成本，也有可能是向第三方出售的服务能力)。二是可以确保供应链强力整合，此时的端口成为了企业出货的专用平台，企业因此可以控制用户体验，这在容错性比较差的互联网经济中尤其重要(用户轻点鼠标就可以离开)。

　　但自营模式也有缺点：一是企业的有限资源不一定能够满足所有用户的欲望，也就意味着浪费商机。即使采用“进货?销售”模式，也是依靠端口企业的数据处理能力来预判用户的诉求，并采购相应的资源进行匹配。但是，端口企业的数据处理能力是有限的，对于用户需求的判断失准时有发生。这也是这类端口企业市场反应较慢，产品种类扩充不灵活的原因。这就需要企业的权衡，当企业认为自己的数据处理能力已经足够强大，自己的资源已经足以打造各类的产品，就会走入“自己玩数据”的自营模式。

　　二是自身建立的垄断市场无法提供市场化的激励机制，所造成的风险甚至比企业缺乏资源做不大蛋糕的危害更大。企业缺乏资源，但资源可以逐渐累积，至少还有希望，但如果企业缺乏激励，即使具备了资源也会将资源浪费。是在自家的地盘上，既然拥有排他性的经营权力，自然不会有足够的动力去做到最好，因为没有压力。比如中国移动，坐拥庞大的用户数量，其黏性无可比拟，却被微信抢走了大部分的用户。即使是在“进货?销售”模式中，资源供给企业只要进入了采购渠道，也可以在一定程度上高枕无忧。端口企业纵然可以通过销售数据的反馈决定下一次的采购量，但毕竟这种接收反馈有个过程，且由于缺乏同一个平台上的对比，端口企业无法确定其他的资源供给企业的产品就一定能有更好表现。

　　平台模式“自组织”

　　把数据拿出来引入第三方是另一种选择，这是一种“自组织”(self-organization)模式，即企业打造一个平台，成为一个交易的场所。

　　端口企业的资源有限，不可能无所不能，引入第三方资源供给企业就成了更好的选择。此时，端口企业通过大数据处理，高效匹配导入的用户和引入的资源供给企业之间的供需关系。而企业的盈利，不是通过售卖自营的产品，而是通过售卖商铺(虚拟的)和收取交易中介费用产生。平台越大，交易量越大，商铺越值钱，端口企业作为平台运营者的获利就越大。

　　在平台的运营中，端口企业导入用户数据，获得了最重要的情报。端口企业通过对于大数据的处理来发现商机。一方面，推送商品，匹配资源供给企业和用户的供需;另一方面，推送广告，匹配广告投放企业和用户的供需。商机的多少决定了两类交易的机会，决定了平台的容量。这取决于两个方面：一方面，通过完美终端和价值群落两类端口导入的用户量是平台的基础，用户越多，且产品的交互性或企业的社交性越高，用户数据就越多;另一方面，一旦数据量确定，云计算能力可以无限扩张，发现商机就依赖于企业的数据处理能力(算法)。

　　端口企业还发挥了“信托中介”的作用，以自己的信誉为第三方企业背书(也能成为盈利的来源之一)。例如，淘宝就为很多商户进行认证，这大大增加了这些商户获得交易的机会。

　　平台模式VS自营模式

　　像Nike和约翰迪尔自己处理数据那样，某些企业如把自己打造为“平台”，分享消费者数据，引入小伙伴们各显其能，保证了强大的数据处理能力和内容，确保产品端口是个实时更新、更加鲜活的存在。智能手机的例子最能说明问题：一个小小的端口，之所以能够实现各类功能，是因为它成为了一个平台，无数的应用开发商上传APP，无数的内容提供商上传内容。就像苹果，卖硬件只是个诱饵，只是发给你一“数据捕捉器”，后面的才是大戏。

　　相对于自营的模式，平台模式表面看似让收益外流到第三方，实际上则是做大了蛋糕，并没让端口企业产生什么损失。

　　其一，这种开放的模式中，端口企业没有了数据处理能力和资源的限制，无数的数据处理企业和资源供给企业(或两者以合一的形式)涌入，几乎可以满足用户的一切需求。端口企业不用依靠自身的数据处理能力去判断，再去辛辛苦苦地组织货源，还要承担判断失准的风险。

　　其二，相对于自营模式使得经营环境封闭、激励不足的特征，平台模式搭建了一个公平竞争的平台。在这个平台上，任何条件适合者都可以进入参与竞争，在位的第三方人人自危，并将为了获得交易而竭尽全力。无论第三方企业之间如何竞争，端口企业作为平台运营者始终可以立于不败之地，摆脱了自营模式的经营风险(固定资产投资风险、人工成本刚性风险、终端销售风险等)。

　　但这种“自组织”的模式可能引入劣质的资源供给企业，降低用户体验，破坏平台声誉。所以，为平台设置一定的“进入门槛”是很有必要的。

　　依据企业发展阶段定模式

　　自营模式和平台模式谁更胜一筹?用户都为体验而来，而要获得用户流量，就有可能采用两种模式。一种是阿里式，平台上品类无限丰富，消费者可以自由选择。但恐怕质量难以控制。另一种是京东式，“卖场”(而非平台)里的产品均在我控制范围内，亲自采购、亲自送货、自建客服，能够提供一体化的产品体验，但是品类可能无法做到无限丰富。

　　马云选择了阿里式，在缺乏其他强劲竞争对手的前提下，阿里的平台野蛮生长，用户不会因为买到淘宝上的一点假货就马上点击鼠标离开。现在，阿里早已建立起了自己的基础用户壁垒、数据壁垒……海尔也可以选择阿里式，因为海尔是一个拥有庞大基础用户的企业，他们直接转型为平台是激活内创客的应有之义。

　　刘强东只能选择京东式发展。因为他所在的时代已经有了强有力的竞争者，必须小心翼翼地维护用户体验，用户随时都可能离开。苏宁的优势在于其作为线下企业的网络终端布点，确保了最后一公里的体验。

　　京东和苏宁等企业维护用户体验和整合供应链背后，都是用户在这个时代的诉求倒逼出来的企业形态。他们如果采取马云的做法，可能早就活不到今天，或者没有今天活的这么好。所以，在当下，马云可以凭借平台模式笑傲江湖，京东、苏宁也能够凭借自营模式活的很好。

　　在商业模式的成熟期，其实两种模式都会开始融合。

　　一方面，平台模式的问题需要自营模式来弥补。平台尽管是撮合交易，但如果平台上的商户(小微)频繁失败，一定会影响平台的声誉，甚至导致用户流量的消失。所以，阿里式的企业拥有了一定的用户量之后，平台运营企业会在内部划分出多个卖场，以便区隔用户，维护那部分对用户体验敏感的用户群。所以阿里做的区分是：要品质，上天猫;要价格，去淘宝。天猫依然是平台，但是要求更高的平台。

　　另一方面，自营模式的问题需要平台模式来弥补。因为自营限制了营利空间，所以，京东、苏宁、亚马逊都会开放第三方交易平台。开放带来新的力量，能够更快地匹配市场需求。这是对海尔而言，其组织转型需要坚持平台模式，但坚持一段时间直至平台繁荣以至于能够自生长以后(达到麦特卡夫拐点)，依然需要区隔出创客平台(如淘宝和天猫的分离)，甚至还需要一些自营模式(如聚美优品的玩法)。这是维护用户体验的最好方式，也是拉开不同盈利空间的最好方式。