中国不乏红极一时的牛企，但长久不衰的牛企却鲜为人知，其中原因十分复杂，很重要的一条就是缺乏一个风险控制和决策研究的机制。《僵尸世界大战》中以色列犹太人凭借”第十人”机制，做出了具有极具前瞻性的动作：制作隔离墙形成了一个相对安全感的空间阻止僵尸入侵。“第十人”机制就是当九个人获得同一个信息并得出同一个结论，第十个人的责任就是反对，第十个人必须研究设想其他九个人都是错的，虽然电影纯属虚构，但这种风险控制正是一个命运多桀的民族通过长期抗争形成的意识和决策机制，而中国的企业家往往总认为自己是对的，或者从失败中总结经验，但全球化所带来的竞争越发激烈的市场环境逐渐不允许我们的企业走错一步，错误往往就意味着企业或者产品衰亡。军事演习大家都应该不陌生，一般都要设置红方和蓝方，这种演习的目的不仅仅是检核部队战斗力和武器装备，还有检验战略构想和战术思路，同样企业在做重大决策时也需要“演习”，设立持相反思路或者不同方案的小型团队进行重大决策论证的PK，寻找各自的优劣势，并在“演习”中解决问题，形成最后的红方定案。管理体制和决策机制是决定企业发展战略延续和营销策略制定的核心因素，我们有卓越的企业家、创新的商业思维和优秀的商业人才，而缺乏的是将资源整合且管控风险的体制和意识。

　　审视国内外众多明星企业，均犯下过各类致命或非致命的，而这些失误往往是关键决策上的。13年农夫推出的打奶茶产品立意不错，相于康师傅、阿萨姆这类的奶茶饮料有明显的口感优势，可一直卖不火，关键在于其“出生”问题，它的定价已经与城市里越来越多的奶茶铺的现调奶茶价格接近，而打奶茶显然是定位于三线市场以上的产品且现调奶茶给消费者的感受当然要优于它，需要喝更高品质奶茶的消费者更容易倾向于选择现调奶茶而不是“昂贵”的打奶茶，相对于普通的瓶装奶茶人们也不明白为何奶茶“打一下”价格就高这么多，这个硬伤显然在策划打奶茶产品的过程中没有被充分考虑和足够重视。在中国企业中有一个有趣的现象，他们也会找外部咨询、市调公司去做产品咨询和市场数据分析，但决策者已经根据自己的成功经验和敏锐市场判断做了决定，花钱买的报告和咨询服务仅仅是支持其决策的理论依据，而一般这类咨询公司都会先摸清客户的意图并绝对不否定它，这就导致了企业发展的风险往往掌握在几个高高在上的决策层，一旦大佬们没那么敏锐了，这个企业的好运也就到头了。还有恒大冰泉极高的市场销量预估和与之不匹配的价格定位也是让人捉摸不透到底是决策层还是某咨询公司给出这样的市场预判，起码笔者认为恒大应对350ML3元和4元两个不同的价格做出消费者行为和3-5年市场容量的可行性研究，要根据两个价格定位做出两套营销策略并对其预判结果进行比对，甚至国外会引入商业数学模型进行结果模拟和决策支持，才能进行这样动则数十亿的商业行为。短短3年诺基亚就从全球手机霸主沦为二线品牌，关键的问题就是21世纪初诺基亚在操作平台上独孤求败的选择，最终开放式安卓系统的打败了塞班系统，诺基亚成为系统大战中唯一的输家。当初诺基亚选择塞班系统的信心来源于其市场占有率，一个优秀的企业失败的根源往往就是他们认为自己过于优秀，往往行业领头企业文化中宣传自己开创了某某历史等，当然他们也会做市调和进行外部咨询，但一群成功也自认为“优秀”的决策者坐在一起就更加坚信其判断和决策是正确的，诺基亚就是这么毁了自己。笔者很好奇的是当时诺基亚是否在内部成立一个支持安卓系统的对立研究小组，充分对两种系统的市场和消费者接受度进行针对性的研究和讨论，而且这种讨论必须是互相批判的。

　　显然决策思维博弈机制的建立，从外部引入智能支持提供决策参考，从团队内部挖掘智源站在反方向和对立面进行思维碰撞，更有利于对预防重大决策失误，提供多样化的解决方案。但这种机制所产生的费用和时间成本让更多的企业家不愿意为这种摸不到的非产出投入买单，而中华民族中庸之道的文化底蕴和企业家追求王道的潜意识，让更多的企业中层干部选择顺从领导并贯彻执行，这样更有利于自身职业前途。机制确立和意识成形可能造成的“脱缰”效应也是许多企业不愿作改变的原因。

　　掌握决策博弈机制建立的方向盘显然在企业家手上，在目前决议停留在开会讨论的基础上需要更进一步。企业内部逐步建立辅助机制，针对一个项目临时组建红蓝对阵小组或针对分组提出更多的项目建议竞争预算，企业家在做出主观判断前可参考这类辅助智力支持并给于相应的奖励，提倡内部良性博弈。另外一种辅助机制是雇佣“第十人”介入决策，这个“第十人”平时参与市场走访和以“外人”的身份旁听一线各类会议，深入了解企业内部管理、运营和市场情况，在企业中高层决策会议上提供关键建议。至于目前大型企业引入咨询、市场调研公司所能起到的作用，取决于所选择的公司专业性、合作深度和企业家自身理念。面对日趋激烈和复杂的全球竞争环境、市场、消费者逐步的细分还有技术变革所带来的营销理念和手段变革，更需我们的公司决策进入“内、外兼修”、“兼听则明”的2.0TIME。

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