■文／本刊记者蔡丹娜 发自上海

　　如果把惠而浦当成一个人，希望他是怎样一个人，有怎样的性格？惠而浦中国区市场及产品业务总经理张青认为：“任何一个品牌，都可以将自己想成一个人，想想自己要到达的彼岸，思考怎么实现。就品牌成功而言，可以通过多个路径实现，譬如依靠产品自身的技术创新，让产品带着人的灵气，再动用更多的人、更多的资源把品牌做成功。”

　　多年来，惠而浦一直在拓展中国市场。在张青看来，做市场最怕的就是立场不坚定，时而前进，时而徘徊，最终只会让企业浪费许多宝贵的资源，一无所获。

　　如今，惠而浦清晰地认识到：“要赢得未来一百年，必须赢得中国市场。”在确定了中国重要的市场战略地位之后，惠而浦开始在中国全面拓展。张青认为，惠而浦拓展市场的时机，于内于外都非常适宜。在惠而浦内部，此时作为竞争之本的产品线已布局完善，而惠而浦所面对的外部家电市场，随着中国城镇化步伐加快、消费升级，家电产品进入一个新的更新换代期，因此对于定位于中高端市场的惠而浦来说加大市场拓展力度正是时候。张青说：“惠而浦在中国的步伐要加速。”

　　倾听消费者的声音

　　Q：一些业内专家认为，在中国市场，惠而浦应该以技术创新驱动市场营销。对此，你怎么看？对于惠而浦的技术创新，你是怎么理解的？

　　A：在市场营销中，我觉得技术创新很重要，有时候产品创新的确是靠技术创新推动的。比如马车时代，乘客希望快点到达目的地，希望企业设计更快的马车。但随着技术发展，通过技术创新，汽车取代了马车。所以，如果只是单纯理解消费者的语言，单纯按照消费者的思路“想要更快的马车”，只是从马车的角度进行改良，那就误解了消费者的意图。消费者真正的想法是：希望有一种更快的交通工具能帮助他们更快地从A点抵达B点，这才是真正的“消费者意图”。这时候，技术创新就介入进来了，颠覆性的产品就出现了。

　　关于技术创新和市场营销，其实我觉得是相互拉动的关系。回过头来看，之所以诞生第一台洗衣机，是人们感到用手洗衣服很累，才有了古代用棒子捶打洗衣的习惯，直到第一台洗衣机出现。当时洗衣机有一个手摇把，让衣服在桶里转起来，同时搅动波轮叶片。之后，人们用心观察洗衣服的过程，考虑在搅动中，如何把摩擦力、水力、化学力综合作用在一起，通过技术创新，让洗衣服更省力，更省事。我觉得最大的推动力永远来自于消费者需求。而关于营销的核心，更多是要深刻去体会：消费者的真正需求是什么？

　　有的公司不设立消费者调研部门，说调研没有意义，没有可取之处，我觉得这是一个误区。应该说调研没有问题，或许是调研的方法出了问题。

　　灵活应对竞争

　　Q：面对中国市场家电市场的价格战，惠而浦有何对策？

　　A：关于价格战，不是yes or no或简单的一黑一白的问题，不能一概而论。企业不能完全避免价格战，也不能全盘跟进。举例说，要避免价格战，肯定是通过品牌领导力和产品领导力实现的。产品领导力支撑品牌领导力，最终品牌好坏取决于产品，取决于能否提供高性价比、质量好、功能多的产品。

　　价格战很难避免，但绝对不能采用一刀切的应对方法，要分时间节点、分渠道、分产品对待。关于时间节点，有的品牌可能全年都在做促销，我们不可能跟进，但在“3?15”、“五一”劳动节、“十一”国庆节、“双十一”等重要日子，如果不采取行动，就会错过许多市场机会。至于渠道，线上竞争可能比线下激烈，因为线上透明度更高，所以有时要对线上竞争采取相应的价格策略。再说产品，譬如有的产品定价是一台5000元左右，但在特定的时间，把某一款产品拉到某个较低的价格段，不仅不会影响品牌定位，反而让消费者觉得物超所值。

　　比如，我们在国外曾受到一个竞争品牌很大的威胁，市场报告描述竞争对手“来者不善”，产品基本上是低于成本在销售，不仅产品价格低，而且他们给商场的返点、商场销售员的点位都高出一个点。怎么办？是否全线跟进？如果全线跟进，利润肯定承受不了。这时需要做差异化。譬如有些渠道，我可能签3-5年的合作协议，有些渠道可能需要跟进，有些渠道可能需要通过培训去做。在应对的过程中要各个击破，如果全线跟进，那相当于白白砸钱。

　　从这一点讲，我挺欣赏中国的中庸之道，某一件事情如果做得太绝对，无论中外市场都是行不通的，要会灵活操作。另外，如果是在错误的节点做正确的事情，也是错误的。因此，如何在正确的节点做正确的事情，这才是关键。

　　在中国，虽然惠而浦是以攻方姿态开拓市场，但如果全线跟进的话，就不是一种有利润的增长方式。在开拓市场的过程中，必要的投资肯定是需要的，包括生产基地建设、产品、渠道、品牌投入。以前，惠而浦把渠道、品牌投入放在比较低的位置，现在深刻认识到其紧迫感和重要性。这也是和惠而浦的战略有关，现在惠而浦在中国市场的战略布局已很清晰，产品已具备相当的竞争力，而且渠道分布已较为完善，正是加速出击的好时机。

　　媒体宣传组合测试

　　Q：惠而浦主要通过哪些方式进行品牌宣传？

　　A：最近我们做了一个较大规模的消费者调研，调查消费者进入家电市场，在消费之前已经认知了哪些家电品牌；在购买时，选择哪些品牌。这个调研给了我们很多启迪。

　　我觉得第一个洞察很让人意外。调查发现，消费者购买家电时，一开始心里想着两到三个品牌，其中84%的消费者在消费时会在三个品牌中选一个。这就意味着，如果一开始没有品牌优势，你就进不了消费者的购买清单。惠而浦现在基本上处于第二集团军（知名度为80%~90%）。真正要提升产品销量，必须挤到第一集团军。

　　第二个洞察是消费者购买的驱动因子，第一是购买使用体验；第二是店内；第三才是广告。因此，惠而浦要挤到第一集团，我觉得有一些战役要打。第一，产品还是基本功不能放；第二，如果有资源首先应投入到店内，包括促销员以及店内的产品营销；第三，才是广告，包括大规模媒体推广， 电视、杂志、户外和新媒体等，如数字广告。

　　去年11月、12月，我们选取中国三个较为成熟的代表性城市做了试点，进行媒体组合测试，测试传统媒体和新兴媒体如何组合，从而以最小的资源达到最好的品牌知名度。这个媒体宣传组合非常有效，别人投入上千万元甚至上亿元取得的效果，我们花几十万元就做到了。具体的内容不能透露，但测试效果很好。两个月内，惠而浦在当地市场知名度从原来的第11名，上升到现在的第6名。在这个媒体宣传组合中，我们采用了传统媒体和新兴媒体宣传组合。对于惠而浦而言，现在要进入第一集团军还有一段路要走，但是我们会持续测试，监测市场推广效果。

　　专家：

　　1.回归客户价值

　　?口述/中国家电商业协会营销委员会执行会长、著名产业经济评论家 洪仕斌

　　?整理/本刊记者 李妙娴

　　近两年外资品牌在中国发展遭遇很多挑战，它们都面临一个共同的问题??不适应中国市场快速发展的节奏。惠而浦进军中国市场，首先要认清一个事实，中国市场变化速度很快，不能用原有的思维驾驭中国市场。

　　破坏性创新

　　2013年、2014年，是中国家电的“一生一世”年，这两年决定了企业这辈子过得好不好。因为跨越性思维真的来了，在互联网和智能化的双轮驱动下，2013年家电企业已经迎来大变革，随着互联网企业入侵家电行业，以品牌、工艺、制造主导的产品思维，现在已经转为客户价值主导。

　　未来是怎样的客户呢？80后和90后，他们思维跨越、发散，很自我，消费习惯在转化，而企业研发产品方向也将要为他们服务。很多企业都说自己的产品就是照顾客户价值，但如今更关键的是思维模式，你是否有足够创新的产品，产品是满足需求还是替代需求。

　　我认为创新有两个方向：维持性创新和破坏性创新。彩电行业多年来在追求技术演进，4K UHD、LED液晶、3D智能等等，但这些都只是功能的显示，是维持性创新，没有给客户带来震撼。现在，如果有一部硬件不差的电视，在电影大片和更好的显示器之间，消费者会选择哪个？显然，内容更加打动人，这就是变化。产品要带来革命性、破坏性的创新。而成为消费主流的80后、90后，他们对企业的自主研发、技术升级不感冒了，能引起他们注意的是撼动和交互价值。

　　如此一来，惠而浦进军中国市场，应该回归客户价值本身，围绕客户价值扎扎实实做好产品，做出一两款真正具有革命性的产品。

　　跨界思维

　　互联网思维冲击了每一个家电企业，虽然不乏喊口号人云亦云之流，但很多企业已经进行组织变革，包括美的、海尔。惠而浦也要思考改革，组织上不要有太多常规性的人才，要欢迎IT人才进入，以跨界思维打通组织，因为现在互联网时代随时面临革命。“白电一怕天灾，二怕人祸”，天灾就是气候、地震等影响空调销售，人祸则是技术性的革命。白电几十年如一日，也许白电的变革就在今天。

　　为什么需要有跨界思维融入？因为它带来的思维一定是革命性的。好比一个IT人，他关心的不是洗衣机的数据、涡轮角度、如何洗得更干净，而是远程操控洗衣机，能否一站式地解决洗衣服、晾衣服和烫衣服问题。未来企业发展，更需要的是一些思维跳跃、有创造性但不一定有逻辑性的人。例如马佳佳，你不可能想到一个90后女孩卖情趣用品，按照传统思维，你要有这方面的经验，从行业前线学习，积累经验，但她现在什么都没有，她只捕捉到一点??人性需求，然后用颠覆性的手段吸引眼球。

　　互联网是一个很宽阔的概念。具体而言，惠而浦可以主力招揽做互联网开发的信息人才，天天瞄着用户怎么想，迅速捕捉信息，逻辑结构清晰。这种人才对白电而言很关键。因为白电有很多用户端，如果可以随时整合用户信息，那会给新产品研发带来很大的价值。譬如在洗衣机中植入芯片，好比飞机的黑匣子，观察用户洗衣时间，如果用户只在周末洗衣服，那他可能是个典型的上班族，家里没老人照料，然后企业也许能针对这类用户推出一些延伸产品。

　　另外，惠而浦还可以考虑招揽广告界创意人士，大胆创新产品的意识形态。未来家电一定是跟家居生活合二为一，走“产品+生活”的模式。用户不希望产品就是产品，产品是有生命力的。为什么广告人才能解决很多问题？广告人可以从感观、情感和文化内涵上创造意境，满足消费者的内心需求，让产品融入生活，走近用户，每天对用户生活进行有效的管理。我认为，让“产品+生活”理念在产品上彰显，才是真正帮助消费者。现在大家谈的更多是工业设计，缺乏生命力。为什么产品不能从内涵、故事、文化的角度解决生活的便易性，提供生活的快感呢？

　　一言以蔽之，惠而浦应该多跟年轻人互动，年轻人永远追求创新。

　　2.平台化的命题

　　?口述/中国家电产业资深观察员、评论员 秋实

　　?整理/本刊记者 李妙娴

　　现在是惠而浦的机会

　　惠而浦有百年历史，在全球市场有很强大的竞争优势，但这也是一把双刃剑，正因为它品牌太大、规模太大，所以对于新兴市场，它有适应的难度，在这方面惠而浦要向西门子和三星、LG学习，了解中国市场环境，水土相服，尤其是适应目前市场竞争格局的变化。中国过去这么多年的发展，从计划经济到市场经济初级阶段，仍然是渠道为王，近几年虽然还是以营销驱动型的企业居多，但从去年到现在看，我明显地感觉到，产品升级、技术领先对企业的驱动力远远大于营销的驱动力，这个时代正在调整和变化。

　　最近互联网企业和家电企业在加强合作，阿里和创维、爱奇艺和TCL。这说明渠道为王的时代已经终结，用户为王的时代已经来临。家电企业都在跑步前进，改变速度远远超过我们的想象，只是2013年就超过前几年发展的纪录，理念的更新、新的竞争氛围的形成、互联网跨界合作后的速度和变化让很多传统企业接受不了，这对有实力的企业而言是很大的机会。

　　之于惠而浦，恰恰是很好的机遇。目前整个家电产业非常重视技术创新，这是大的背景，这对以技术领先的惠而浦而言非常有利，它又是一家国际化公司，对互联网的认识更有感觉。如此一来，无论是互联网技术还是白电技术的发展，对惠而浦而言绝对是很好的机遇。

　　但同时，惠而浦也面临挑战。彩电智能化速度一直走在白电前面，海信、海尔已经有智能化产品发布，白电智能化也在加速推进。惠而浦能否加快与相关企业合作，赶上销售旺季，赶上第一波智能化浪潮，这是惠而浦着手要做的。

　　有平台化对接

　　家电企业产品智能化都面临一个共同的问题，你做你的互联网，我做我的智能化，冰箱是惠而浦，空调是格力，小家电是美的，大家如何用同一个标准，把不同品类、不同品牌之间的融合转化成整个行业的融合呢？前阵子，中国、美国、日本、墨西哥及欧盟家电协会在比利时组建全球家电制造商协会并签署备忘录，共同创建全球家电行业交流平台IRHMA。大家都有一个共同的意向，就是制定协调一致的智能家电政策和标准，提高电网效率。大家按照一个标准做，有统一的接口。

　　我认为惠而浦从战略而言，也要思考这个问题，跟行业一起做。在战术层面，惠而浦要考虑平台化对接。关于互联网企业，我们感觉到有些资源跟传统制造业完全不一样，互联网思维就是平台化、公开化、免费化，上网、浏览网站、看视频都是免费的，这种趋势正在向制造业走来。手机早就实现免费了，送话费购机大家都司空见惯了，彩电领域也在率先走出这一步，服务费取替电视硬件费用，新的利润和新的商业模式正在重构。互联网思维就是这样，企业没有这样的理念和意识会对推进智能化带来很大的障碍。

　　阿里巴巴与海尔、美的对接，京东与腾讯合作，现在家电产业更多的是平台化的对接，这是惠而浦面临的新挑战。而随着电商和移动终端的推进，家电行业面临最大的困难是人才。因此，惠而浦要增加研发投入和知识储备，采用新的人员模式。

　　3.家电业的“沃尔沃”

　　?口述/中国家用电器商业协会副秘书长 吴咸建

　　?整理/本刊记者 李妙娴

　　惠而浦在中国市场经营多年，有一定的消费者认知度，技术能力强，相对国内一些品牌而言，它有品牌优势和技术优势。但目前中国家电市场由中、日、韩主导，惠而浦就要思考在成形的格局中独树一帜，突破壁垒。

　　从定位而言，惠而浦要有非常清楚的品牌定位和消费者群体定位，知道喜欢惠而浦产品的是中高端人群，而且偏向欧美文化。好比在汽车行业，它不应该是现代和本田，而是沃尔沃。

　　既然定位中高端，产品就要做出特性。惠而浦的品牌主张是“创?易生活”，未来的经济肯定是便利经济，为用户节省时间和精力，让家电更聪明，让人更傻瓜。所以“创?易生活”的品牌概念非常好，但是如何实现？要落地到智能化。智能化不是简单的芯片，而是物联和互联的智能，好比单机版游戏和联机版游戏的区别。其实，在中国还没有把智能化做得比较好的外资品牌，它们有很多智能产品，但不是联机版的智能家电，部分品牌只是在生活馆和展厅里展示整体智能，可是依然没有市场化。惠而浦在智能家电领域走在全世界最前列，2002年开始它就做智能，那么它未来也一定要做联机版智能，通过一个好比惠而浦管家的程序，运营所有的家电产品。

　　再好的产品，没有市场机制，商家挣不到钱，也是无法生存的。中高端品牌营销，我认为有两个方向，一是消费者看到的品牌形象，好比西门子，精致和细节是它一致的风格，简洁又高端。二是客户和经销商看到的，在整个价值链规划上让经销商和批发商获利。市场经营是用户、经销商和品牌主三方获利的过程，现在惠而浦在很多卖场有销售，但在终端市场的黏度和接受度不够高。我认为惠而浦要改变思路，熟悉经销商，好好琢磨本土营销。从品牌宣传策略讲，在中国，消费者和经销商对惠而浦的认知度不够高，品牌实力和市场认知度不对称。惠而浦要改变以往低调的作风，高调起来，多增加曝光度和美誉度，学习、运用新时代的微营销模式。

　　现在互联网销售占到家电行业总销售额的10%，外资品牌也改变态度涉水电商。西门子在天猫已经有了旗舰店，去年“双十一”销售额达到2000多万元，去年、前年线上销售至少达到1亿元。对于惠而浦而言，关注线上销售和线下销售比重，不失为一种策略。

　　4.品牌年轻化

　　?口述/家电行业专家 刘步尘

　　?整理/本刊记者李妙娴

　　洗衣机、冰箱、空调，这些年来都没有重大的技术创新，它们都是传统的功能性产品，技术非常成熟。事实上，洗衣机就分滚筒和波轮两类，无非是可以洗得更干净、机器更稳定、噪音更低、对衣物更加呵护等等。我认为现在企业的产品创新已经出现问题，很多50岁以上的老人不会使用自动洗衣机，按钮太多了，程序复杂，应该像苹果一样，只有一个按键，开机，然后它能感应衣物重量、面料，自动启动程序，转数、洗涤剂、水温等都让机器完成，而不是交给消费者。

　　我认为产品应该围绕这个方向创新，把消费者当做傻瓜。另外，惠而浦需要做的是，在产品同质化的时代，让品牌更年轻化。由于年老一代和年轻一代的品牌选择、产品选择是不一样的。惠而浦定位中高端市场，应该锁定年轻群体，要更关心品牌给消费者心理带来怎样的印象，关注他们的品牌认知。