记得还是在军队工作时的事，当时我们步兵团全团官兵参加团里组织的年终总结报告，当时一位德高望重，工作兢兢业业的副团长在做报告时，提到了下面几句话：“……经过严密组织，今年我团共完成实弹射击**次，组织野营拉练**次，训练考核成绩全部达到优…训练经费节约**万元，……今年全团伙食费扭亏**元，节约**元，”。副团长踌躇满志的报告，被师长直接打断，“武团长，你停一下，谁让你节约训练经费了，谁让你拿伙食费来弥补经费赤字了，我堂堂步兵师，训练不起了？给战士吃不起了？你的报告可以结束了！”全场哗然，没有掌声，只有尴尬！

　　一个企业的营销部门，担负着企业生存的命脉，担负着市场的营销责任，担负着与竞品浴血厮杀的任务。企业在核算成本时，会核算生产利润，在给营销公司的结算价或者客户的到岸价中，应该把利润充分核算在内了。营销部门（公司），利用公司预留的销售费用充分运营好市场即可。甚至，在市场竞争异常残酷时，企业甚至会额外划拨费用至营销部门（公司），允许以范畴内赤字费用的营销状态存在。营销部门（公司），最核心的职责是利用公司预算的费用尽快扩大市场，提高市场占有率，提升卖点售卖力，完美品牌的形象，提高企业总销售额，才是最终目的。笔者曾经了解国内一线肉制品某品牌，营销公司每年可在规划市场费用范围内超额6000万使用市场费用，当然，此费用超额的前提是市场份额的同比例增长，有了如此的政策，营销公司便把全国KA直营，并主推公司的低温肉制品，成效很显著，低温肉制品已连续多年在国内排名第一了。

　　营销部门，就是一个企业的作战部门，在规划的资源范畴内，充分计划，只要求把市场做大，份额做大，品牌提升，至于费用的使用情况，笔者认为，只要不出现费用赤字即可。对于能把费用节约下来的营销部门，只能说没有充分作为，甚至是对于费用投入的把握性不足。今天他能节约，明天肯定也会超标。市场的费用犹如用一把干柴去燃烧一堆湿木头，木头燃烧完为目标，湿木在干柴烘烤下成为干柴，继而燃烧，烘干出更多干柴，熊熊大火就如此燃烧起来，当干柴很充裕时，我们就需要更多的湿木（待提升市场）作为燃烧目标，而不是放弃开拓、提升，以抽取干柴用于非燃烧。当然，还有把火烧熄灭的，这种拙劣的手法，行业内大有精英存在。这就牵扯到技巧层面了，在此不说。

　　营销部门的KPI如果有盈利考核的概念后，还会出现腐败、涸泽而渔、固步自封、派系斗争等负面现象的发生。

　　有限的营销费用和个人收入挂钩的话，良性市场的负责人不满自己的对比收入，会滋生挪用市场费用以足私利，非良性市场，在艰难的市场中也会让市场更艰难以求私欲，大不了铁打营盘流水的兵，“大爷我不伺候了！”。

　　其次为市场的划分，滋生权、利交换现象，导致腐败延伸至决策层。

　　第三、市场必然缺乏长期规划，鼠目寸光，以盈利和私欲为目的，必然涸泽而渔。公司的长期规划会落花随流水。

　　第四、市场部的新品规划和整体促销活动无法实施。新品是需要市场的培养过程，这个过程站在盈利角度，必然需要干柴去烘烤市场，那么，谁愿意用已经到手的奶酪去换取未知的鸡肋呢？市场部的促销方案也会以盈利和私利作为衡量标准，而不能彻底实施。

　　第五、各自为王，诸侯割据。整体的决策会分割为各个区域的私自决策。加之此种决策含有私利目的，就更偏离公司的战略了。

　　综上所述，把盈利作为营销部门的目标，是决策层对市场极度没有把握的体现。自己孩子自己都懒得养，还指望江湖人士去抚养么？至少没有自己培养的好！这是必然的！

　　在盈利背景下，潜规则不言自明就是承包。把一个团队的战斗力置于若干个人私利基础上的散沙合力，团队根本无战斗力可言！这个团队想集中资源去做更大的营销活动，费用从何而来，营销部门自然成了“乞丐皇帝”，还得向区域“乞讨”！“治国如烹小鲜”，做好营销，必能治国！

　　最后，澄清一个概念，不是说不盈利就代表乱花钱，盲目投入！营销部门的考核指标是销量、费率。费率不超是底线，但是不能以费用作为激励！销售量的考核与费率挂钩，取合适权值，超标不可，太低即无能的原则。营销系统的激励来自于后台的公司，与销售费用一定了无关系。销售费用的充裕，应该统筹集中去组织更大的营销活动，以此形成良性的市场推进加速度。

　　企业利润来源于生产成本的核算和定价过程！营销部门（公司），谁让你们盈利了？必然是那个对营销没把握，以“小人工于利”为宗旨，调动起人的私欲、贪婪，集合起一撮小人而去干关系企业生死存亡的营销工作！这个人，就是企业决策层的，主管营销的大佬！醒醒吧，营销不是包工头的营生！