原标题：白酒大佬渠道变局：由公关团购转向零售终端

　　高端、超高端白酒习惯的操作思路是公关团购，用“意见领袖”带动市场消费。业务人员服务的也是经销商，而非终端。

　　但是，“名酒渠道下沉是下一阶段的主体动作。”白酒营销专家孟跃说。名酒希望在中高端甚至更低的价位上与地方性品牌竞争，必须补上渠道精耕这一课。

　　五粮液：指挥权前移

　　在去年12月18日的经销商大会上，五粮液宣布撤销原有的五品部等品牌事务管理部，重新架构营销体系。

　　本刊记者了解到，五粮液新的营销体系中，总部的五大部门分别为：市场部、营销中心、市场监督管理部及营销服务管理中心。

　　营销中心相当于销售部门，下辖7个大区;

　　市场部则进行了更细的职能划分：市调处负责信息收集与目标管理;五粮液、六和液等重点品牌将由专门的品牌经理负责，划归品牌策略处;

　　渠道管理处则负责KA、团购、电商等不同渠道的管理;

　　另有品牌宣传处、综合处理处等，总共多达6个处。

　　“新营销体系的特点之一是‘营’‘销’分离。”前述的W先生称：“市场部相当于总参，收集信息、制定规划，营销中心则相当于各军区，执行作战任务。”

　　明细的专业职能划分，意味着五粮液将进行更精细化管理。其首创的“OEM贴牌扩张+品牌总经销”的发展模式或许不会终结，但发展重心将更多地向自己操作的品牌倾斜。

　　据称，五粮液的营销团队将在今年年中扩张至1000人。虽然与郎酒、洋河几千人的业务团队无法相比，但与之前272亿元的销售业绩仅仅由300人的团队支撑相比，至少在人数上已经是原来的3倍多。“更加贴近市场，反应速度更快。”W先生说。

　　当然，五粮液的变革远称不上是“精耕”，但至少已经不再那么“粗放”。按柴俊的说法，“五粮液如果在渠道上做了50分，可能就会有80分的效果。因为它的品牌力比较强。”

　　对五粮液来说，新的营销体系已经架起，现在缺的就是人才了。

　　剑南春：试点直控终端

　　要说渠道精耕，饮料行业已经做得比较成熟。白酒为何不能学习饮料等快消品的模式?

　　“与超高端产品不同，剑南春认为自己的产品价格档位是适合做渠道精耕的。”对剑南春比较了解的J先生说。

　　剑南春的销售团队从2010年的几十人，到2013年初迅速扩张到2600人左右，其中一线业务人员2000人。

　　剑南春并不需要业务员像其他快消企业一样通过拜访终端来拿订单，更多的是希望实现市场信息收集、政策宣讲及协助活动等服务性工作。“让费用在终端消化，而不是被经销商截留，甚至砸价、窜货。”

　　业务人员的扩张本意是为了更好地服务终端，与经销商配合做好辅销工作。不过在实际操作中，存在着“失控”的风险。

　　“业务人员有没有实际去终端拜访?终端是否知道酒厂搞了哪些活动?费用是不是真正花在终端了?厂家对这些前线信息并没有真正掌握到。”J先生说。

　　因此，剑南春集团董事长兼总经理乔天明之子乔愚正在推动一项变革：精细化管理。

　　据说，乔愚在美国会计师事务所工作过，崇尚现代化的管理。在参观过农夫山泉之后，乔愚觉得剑南春应该借鉴这种管理模式：厂家的业务团队自己做终端，经销商只作为邮差，负责物流、收款等工作。

　　“这种模式能减少剑南春管理上失控的风险。”J先生说。

　　在规划中，管理部门可通过业务人员的手机进行GPS定位，检查其是否按要求进行了线路化拜访。